中小银行零售信贷创新如何不烂尾？

      随着竞争的加剧，国家政策、金融格局、金融科技的变化和发展，各家银行纷纷发力网点转型、金融科技、乡村振兴、普惠金融等战略转型。对于科技、金融的发展，我们正处剧烈变化与不确定性的时代。

      十年前，人脸识别、声纹识别是黑科技，电子签名、电子合同是新兴事物，很难想今天会应用如此之广和成熟、安全。

      十年前，国内小额信贷技术主流是从德国引进IPC小贷技术，以泰隆银行、张家港农商银行等为代表，以提升“客户经理的风险识别能力”为核心。但是纵观信贷演变历史，审视技术渊源和本质原理，诞生IPC技术的时候，根本没有现在先进和成熟的数据获取、整合、建立算法与模型、数据分析和应用的能力，也没有如今的计算机、互联网能力，所以IPC的基因只能以人工、线下为核心。

      到了今天，员工将从单兵手工作战，演变成依托总行建设的平台能力，包括互联网、数据应用、线上智能风控审批、智能贷后预警风险管理、科技支撑、线上线下结合能力等等，把全行员工变成手持紧跟时代先进工具、流程、制度的正规军，是不可逆的信贷演变趋势。类同于从柯达胶片到数码相机，从马车到火车、小车，从诺基亚手机到智能手机。原有IPC技术模式没有错，是时代演变到了另外一个频道和维度。

     《金融科技（FinTech）发展规划（2019-2021年）》指出：“完善金融业务风险防控体系，运用数据挖掘、机器学习等技术优化风险防控数据指标、分析模型，精准刻画客户风险特征，有效甄别高风险交易，提高金融业务风险识别和处置的准确性。健全风险监测预警和早期干预机制，合理构建动态风险计量评分体系、制定分级分类风控规则，将智能风控嵌入业务流程。”

      每次技术革新和新的工具普及，需要经历一个较长过程，是一个复杂的系统工程，包括政策的认可和倡导、治理结构、管理模式、组织方式、人员结构、业务流程、风控模式、营销模式、科技支撑、数据治理等一系列的工作。显然，今天已经具备了广泛推广和应用的基础，已经可以预见的是，再过若干年所有商业银行都会具备和应用依托互联网、智能数字化风控、智能贷后预警、大数据等能力。

      推动零售信贷全流程数字化转型落地，中小银行（本文主指农信社农商银行）需要紧跟这轮时代潮流。

      这几年关于企业转型，最受大家关注的就是数字化转型，非常多的文章从各个角度进行阐述。也冒出来大量的第三方公司提供数字化相关服务，中小银行在这方面做了很多创新项目落地尝试，只有极少数取得较好成果，大部分最终不了了之，或者产生出新的严重的问题。更直接一点说，就是超过80%以上的数字化转型项目最终都是烂尾的，为什么？怎样做才能接地气，真正落地并有长期成效？本篇文章的目的，就是希望就此做一些有价值的思考。

      我们过去五年一直专注中小银行零售信贷全流程数字化转型综合落地服务，只做这一件事，从没分心做过其他事情，但前三年项目还是基本以失败而告终，中间走了太多弯路，踩了太多坑，才总结出一整套可行的方法论和解决方案，近两年实施的项目全部成功，有明显的落地效果，没有一个项目流产。

      总结经验教训，发现有几个核心误区：

      误区一：唯业务，以业务理解为唯一核心指导思想

      先抛出一个核心问题：“零售信贷数字化转型项目落地最重要的是什么？”，估计很多人会回答“是对业务深层次的思考和正确理解”。笔者认为这完全不够，存在很大的逻辑缺失。我们团队过去一直以业务为首要核心，前三年项目流产最大的问题和认知障碍，就是把对零售信贷业务规律的正确理解，当作项目落地的全部，然而收获的是项目烂尾，是失败。

      那怎么解决上面这个问题，我们现在的答案是“要在业务规律的基础上，加上本地银行的实际情况，加上项目所处阶段，综合考虑，不唯业务”。即使这么讲，如果没有足够实践，估计很难取得你的理解和认可。

      误区二：唯科技，以‘科技引领业务’为核心指导思想

      近几年冒出一批中小银行特别喜欢高大上的科技， 大力倡导“科技引领业务”，国有银行、股份制银行、大型城商行有自己独立的全流程科技支撑，也有足够的财力进行科技投入，为了给传统观念形成鲜明冲击，提出‘科技引领业务’还能理解。但对于小银行，以农信社农商银行为代表，全方位的科技建设，明显不是你的菜。过于发热和忽视科技建设，最终都是以错失业务发展为代价。

      误区三：全行通盘考虑数字化转型or以零售信贷数字化转型为引领？

      中小银行做战略设计时，怎样选择更适当？如果一开始就制定一个全行通盘考虑的数字化转型战略，往往落地执行起来非常非常难，四大难点基本上阻碍战略的可行性，项目烂尾概率非常高。

      一是战略阻碍。如果是覆盖全行的数字化转型战略，无疑更加复杂，牵涉面更广。很难取得高管层、管理层、员工层的认知理解，战略推行的阻力会非常大，一旦战略局部落地受挫过多，很容易动摇最后的主战略。基于中小银行实际情况，以零售信贷为第一个阶段的核心战略出口，是最为合理有效的选择。以零售信贷条线为突破口，能更容易更快速获得行内的战略认同与理解，推行阻力会大幅减小。

      二是人才阻碍。即使是以零售信贷转型为战略，也会面临人才阻碍的现实问题。零售信贷数字化转型，很多事情是从零到一的创新，中小银行在不引进这方面的人才前提下，很难在短期内培养自身人才。同时要转型成功，某一两个岗位人才远远不够，需要涉及零售信贷数字化转型的产品设计、流程改造、智能风控、数据分析、IT、营销、制度等成建制的全班底全流程人才配套，才能有效支撑业务落地。

      三是科技阻碍。农信社农商银行核心系统科技，是依托省联社支撑，自身科技力量弱，是行业现状也是共识。我们认为，农信社农商银行下一个阶段，要广泛拥抱IT外包，借助第三方科技外包力量，满足自身个性化科技建设需求。但现状是自身科技建设，是明显短板。

      四是财务投入阻碍。战略执行，对应的就是资源，其中一块核心就是财务。中小银行财力是有限的，难以支撑通盘战略规划的财务失败成本。因此小步快跑，分阶段投入，单条线突破，是有效解决中小银行财务阻碍的途径。

      福建长泰联社自2019年12月份与天星科技达成合作，2020年5月底对“泰好贷”的产品申请、信贷工厂、风控流程、外部数据、系统等进行测试，7月份对存量客户进行数据挖掘精准营销，8月份放开全行推广。截至2021年8月9日，申请近1.6万人，新增面签授信近3900人（增户拓面），新增授信6.5亿，新增余额2.36亿，逾期率0%。

      长泰区只有21万户籍人口，“泰好贷”产品推出一年，获客、风控都取得了非常好的成果。但是走访调研福建其他行社时，还是发现很多行社对长泰联社“泰好贷”存在很大的误解和偏见，主要有如下三点：

      误解一：泰好贷是全线上网贷产品，丢失线下优势。

      首先，除非被风控系统风险拦截或人工信审岗审批拒绝，成功申请泰好贷的所有客户均需线下面签，客户经理在面签的同时，可进行风险排查，面签时可以拒绝客户。另外，对风控系统提示风险的客户，会给客户经理进行风险提示，同时一定需要上门调查。

      其次，设计泰好贷产品时，就配套设计了信贷工厂线下团队和流程，实现全流程风险管理线上线下结合。例如，对高风险客户，风控系统自动拦截拒绝，但信贷工厂策略人员可随时查看拒绝情况，随时调整拒绝规则。对低风险客户，申请件会将系统审批结果流至信贷工厂的人工信审岗，进行二轮风险交叉验证和排查后，才会流入客户经理面签队列。

      这个时候考验的是风控系统的智能派发能力，和线上线下有效合理结合的能力，不经过大量实践，很难摸索出一套合适的做法。

      误解二：泰好贷只管营销，不管风险。

      作为福建漳州地区首家试点行社，泰好贷产品设计之初，长泰联社给的核心宗旨就是要严控风险，所以设计风险框架时，主要设计了“客户经理+信贷工厂+智能风控系统”这三道风险防控，相当于在原来客户经理一个维度的基础之上，增加了信贷工厂团队和智能风控系统两道屏障。

      看实际数据。泰好贷累计申请1.6万人，成功面签3900人左右，总体申请通过率只有接近25%。其中智能风控系统拦截率55%，信贷工厂与客户经理面签的拒绝率为20%（含客户拒绝）。泰好贷在2020年因为是首年推出，出于风险的考虑，除了公职人员授信三年，其他人员的授信都是只有一年。今年7月份开始，陆续有批量客户授信到期，截至目前，真实逾期率为0%。虽然风险还没有真正完全暴露出来，但是可以对比福建过去各行社自行发放的普惠卡授信，统一授信三年，从新发卡至满一年，很多行社的利息逾期率就达到0.5%至4%之间，远高于泰好贷。

      可以得出的结论是，泰好贷不是不管风险，反而是批核率过低，客户流失偏高，一定程度上是风控过严。可以在风险可控的前提下，保持一定的风险容忍度，逐步提升批核率，进而提高客户体验，扩大增户拓面，进一步实现普惠金融。

      误解三：泰好贷模式落地难，不符合农信情况。

      这一点比较难解释，因为很多行社做了很多尝试，不管是自主建设还是找第三方团队服务，绝大部分行社最终都是以失败告终。为什么会这样？

      要么是建设不完整，只建设部分模块。产品根本没法有效落地，推出后没有效果，最终不了了之。例如，有的行社也做一个全员生成二维码或宣传视频，实现扫码申贷，但是战略、组织、人员、流程、产品、数据、风控、系统、流程、制度等没有打通，客户提交申请后，按原来贷款通道、流程、手续等，该怎么办理照样怎么办，这样无疑不会有什么效果。

      要么是贷款业务规模增长非常快，但是缺乏全流程严谨的风险管理体系，风险出现巨大问题。赚一阵吆喝和关注后，风险一地鸡毛，内部苦不堪言。例如西部某行社开发申贷系统，行社自己提需求，由本地第三方IT公司做落地实现。部署简单的风控规则，将原来excel表授信规则做进系统，这样就认为风险可控了。还有行社对风控规则、整体通过率硬性要求要达到80%以上甚至更高，要达到如此高的通过率，对客群整体的信用风险，对银行风控能力、风控体系的完善程度是巨大的挑战，基本不能实现风险安全，风险暴雷是迟早的事情。

      我们是如何做的？以长泰为例，前端派4至7人（1个整体业务管理、1个数据分析、1个模型与策略、1个风险管理、2个IT、1个营销）团队常驻现场。从业务、风险、流程、组织与团队、科技、制度、推广等全流程考虑，通盘落地。实施包括业务规划、组织规划、数据分析、信贷工厂流程及团队组建、产品设计、部署智能风控模型与规则、风控体系设计、制度建设、电销外呼、营销策划落地等，开发智能风控审批系统、智能贷后预警风险管理系统、客户申请小程序、员工操作系统四个系统，等等一系列工作。双方共同为业务落地效果而努力，不停迭代。