县域金融之魂（农信），如何迈向未来

我们国家的县域、乡村战略，脱离不了县域金融的支撑。县域金融关乎县域发展、民生、政治与稳定。农信机构近二十年快速的发展，已经成为占据县域金融最大份额的银行机构，变成了县域普惠金融最重要的一环。

研究农信机构，无疑是研究县域金融最重要命题之一。农信机构，代表目前县域金融之魂。助力农信，也意义非凡。

鉴于大部分已改制成农商行，并且改制步伐还在快速推进，下面统称农商行。

除非出现一个新的物种或巨大变化，改变了县域金融的格局，否则农商行的发展，一定程度代表着县域金融的未来，在这个如此重要的领域，希望能跳出金融视角，用尽量浅显的语言，解刨一些个人思考给大家。然后回到以农商行为支点，讨论农商行的发展。本文主要针对经营发展相对滞后的农商行，文章较长，都是笔者近期思考，仅代表个人观点，不周之处，请读者多批评指正。

先跟大家聊聊近几年金融行业几个备受大家关注的方向。

一是零售转型。

最近十年大行小行都在讲零售转型战略，但不同银行实际效果相差甚远。农商行除了江浙沿海一带、其他省份只有少数农商行真正经营好了零售业务，建立起了全行零售战略愿景、战略执行、文化、完整体系、科技和能力等。大部分农商行还存在不少问题。

所有农商行都喊服务三农，但很多喊成了政治口号、站位。农商行服务好三农，核心应该是三农贷款经营。大部分农商行的存贷业务，存款以个人为主（个人存款占比全行80%以上），贷款则是以对公为主（对公贷款占比全行80%以上），这就谈不上全面服务三农。其中个人贷款以抵押担保为主，除了农户小额信用贷、扶贫贷、助学贷等少部分政策性贷款，基本不发放市场化的纯信用贷款。县域个贷能提供抵押物、优质担保人（公务员）的只是少部分群体。部分保采用的联保方式，附带衍生出很多问题，并没有形成有效风险控制，反而推高了风险。

二是县域金融。

原来大家关注的焦点都是一二线城市的发展，随着下沉市场也成为一个巨大风口，出现了一批做县域消费升级、服务升级、品牌升级的企业。例如拼多多的消费升级，拼多多并不是做一二线城市消费降级，除了借助微信红包、营销引爆增长，实质是做三四线城市、下沉群体的消费升级，拼多多创始人黄峥讲过一个核心思考叫“将资本倒过来”，通过将一批百姓对某个物品的确定性需求，与资本厂商交换，从而换取极低的价格，于是老百姓原来用不起的白色纸巾、自动剃须刀等现在都用上了；兴盛优选的服务升级，原来在乡下网上购物不便利，快递送不到，购买生鲜更加不可能，兴盛优选出来后，整合乡村小卖部等自提点、派送点，兴盛优选现在在湖南乡下特别火，给老百姓做线上服务升级；县域品牌升级，原来老百姓基本不关注品牌，现在在县城、乡镇产生了一批下沉品牌，广受欢迎，出现了一批企业专门定位县域品牌。

回到金融，县域金融也成了激烈争夺的前沿阵地，大行战略已不再是原来的掐尖，大行下沉这几年引起广泛关注。县域从结构上分为县城、乡镇、农村，从人群上分为外出经商、外出务工、公务员、企业受薪人士（纳税收入）、经营商户、种养殖农户、农名工（非纳税收入）、普通农民。

县域金融这场硬仗，我们农商行作为主力军，该怎么打？

三是数字化转型。

很多行业掀起了数字化转型浪潮，甚至断言将会席卷所有行业。数字化绝不仅仅是一阵热风，它将改变生产力、生产要素、生产关系，成为整个产业革命的一个核心支点。将重新定义管理、决策方式、技术、营销等方方面面。那么数字化的核心是什么？大家经常在朋友圈看到的论述，不再重复，分享一些新的视角给大家。

1.第一性原理。所有事物回到本源，剥离经验、固有思维、过往规律重组出的事物，回到事物的本质和起源。数字化的一个核心就是摆脱经验主义，将事物细分、拆分到最原始、最小的颗粒度，将一个样本，可以拆分出几千几万个原始标签和变量。

2.解构。第一性原理，某种程度上就是解构，我们对事情解构得多彻底，就决定了对事物规律的理解深度。例如我们普通人看到一个人，就是一个人的组合体，那么我们无法成为手术医生。手术医生只有了解人的身体详细构造和每一个细微组成，才有可能站上手术台，去除病人疾病，缝合治愈病人。再比如，计算机代码，通过解构成最原始的颗粒后，再被重组成编程语言，通过编程语言，可以开发出无数在计算机上的应用。就像动物都是由分子和原子组成，但经过不同的组成，形成了地球上无数的物种。

数字化是同样的道理，将不同事物，解构成各个数据原点，解构得越彻底，对事物了解越透彻。

3.重构。解构完成后，就是对事物进行各种可能的重构、验证，得出我们最想要的方向，例如风控规则、风控模型，其实就是在对数据进行重构。例如绩效管理，不管是计价、还是评分还是其它，都是现将员工的工作解构成每个事项，然后对每个工作事项进行评价，也就是重构。

现代管理学的起源就是科学管理，或者叫量化管理，经过大量的实验、测试，提炼出员工最佳的人岗匹配、生产工具、工作时长、按劳定价取酬等。

4.量化分析、量化管理、科学管理已经诞生了一百多年，为什么数字化转型在今天席卷而来？

主要是两方面原因。

一是互联网经过二十年的发展，波及所有行业。互联网基本已经连接了所有人和所有行业，并且是瞬间传输、存储。原来人们拿纸记数，数据储存在一张纸上，形成无数数据孤岛，想要获取所有人的数据，除非您是上帝。但互联网承担了上帝的角色，它实时连接所有人，整合了海量数据，形成数据海洋，无边无际。

二是数据理解和应用技术大幅发展。互联网连接了无数海量的数据后，有了广阔的场景和土壤以供研发，经过近十年对数字技术的研发，已经迎来飞跃发展。例如人脸识别、智能语音、电子合同、智能算法分发（今日头条）、智能风控、机器学习、人工智能等等。

数字化浪潮已然形成，大家只能顺势而为，不要成功时代的弃儿。不要成为手机行业的诺基亚、相机行业的柯达，柯达按照经验思维，永远想着的是怎么把胶卷做好。没有按照第一性原理思维，对事物进行解构。人们需要的是照片、回忆、美，不是胶卷，只是恰巧当年柯达用胶卷满足了人们的需求，当数码存储和数码显示能更便利、更好的满足人们留存回忆、照片、美时，柯达固守胶卷必然成为时代的弃儿。

回到金融，银行的本质是经营信用和风险。金融每天面对的是各类数字，各类数字又被赋予了不同含义，天然就是数字化转型的最佳场景。

分析完以上三个现象，每一点都与农商行息息相关，那么我们应该怎么取舍？存在哪些困局？如何迈向未来？

前面已经提到大部分欠发达地方农商行的贷款结构，还有两种特征。

一是中南部地区，贷款以对公为主（占比80%以上），这个时候其实已经违背了服务三农的定位，服务三农核心应该是服务好“三农贷款”。

导致对公贷款占比过高的形成，有几方面的原因：一方面是县域企业也关乎县域居民就业，发展需要银行的支持。另一方面是上级干预，有规模的对公企业都是当地能人大腕，他们会从各个角度去从上级那里找到支持，你从还是不从？再一方面是县域大点的企业就那么些，总行、网点领导相对能熟悉和掌握企业的情况，领导是没法做到认识每个零售个人的，这个时候从情感上就不愿意做个贷。最后，对公业务能更好彰显权力。

二是西北部地区，很多县域只有农民，企业非常少，也就出现了另一种特征，部分行社也是个贷占大头，但没有江浙一带的零售信贷体系、技术做支撑，全靠客户经理双手去做。个贷小额、高频的特性决定了比对公更复杂，更难于管理，需要数字化技术支撑。西北部地区很多个贷风险严重，除了经济、信用环境影响，缺乏必要的全流程数字化技术支撑应该也是重要原因之一。

单纯从市场经营的角度说，经过多年的发展，县域对公已经竞争充分，很难再改变市场份额格局。但县域零售信贷市场很多地方竞争还不充分，笔者在某县调研，全县贷款都是以对公为主，零贷占比极低。去大行网点调研也只会建议去手机银行看线上个贷产品是否有额度，有就自行申请，没有就没法办理。

从风险管理来看，贷款风险存在滞后，按照Vintage指标往回核算每年实际收入、支出、利润，不一定每年都能盈利。

什么意思呢？一种情况，假设二十年前甲借给了乙一万元（是笔巨款，当时月工资300元），约定第二年还款结果乙还不上，只要我们的经济在不断发展、规模在不断增加、通货膨胀，这个时候只要乙人还在那交给时间就行，时间到了2020年，乙月工资6000元能轻松还得起一万借款。这种情况是比较好的。

进一步假设，2000年1月1号银行甲同时借给了100个人，期限一年每人十万元，共1000万，年化利息5%，当年银行核算收入50万元，当年盈利。结果第二年贷款到期，有10个人形成了坏账，产生了10%的不良100万元。如果按照Vintage指标回算2000年实际经营效益，应该是亏损了50万元（不考虑资金成本、其他成本），效益为负。但是只要我们经济在不断发展、规模不断增加，交给时间就行了，时间来到2020年，银行甲一年的贷款规模有10亿，年化利息还是5%，一年利息收入已经有5000万，完全可以覆盖以前的那小小50万亏损。

某种程度上，就能理解很多银行为什么如此执着的追求规模增长了。

大家认为县域老百姓赚钱（盈利）、抗风险能力有限，但县域企业经营、盈利、抗风险能力同样有限。对公信贷和零售信贷，本质都是信贷，有着共通的规律，都是依托借贷方的还款能力（资产、收入能力或现金流）、还款意愿（信用）。给县域企业几千万上亿都敢贷、愿贷，给老百姓小额贷款风险一定更难经营吗？

经上面分析，县域金融很重要，县域又是农商行的全部，大行在争夺，对公已没有空间。

往零售信贷大力发展，成为经营资产业务的唯一选择。

农商行零售信贷的经营，还存在不少困局和问题。从农商行零售信贷业务、零售信贷数字化转型之路看，存在哪些问题、具体怎么做好、怎么落地，下面从六个方面，逐一阐述。

一、认知。这是首当其冲，最核心、最难的一点。如果没法形成全行上下以经营三农为最高战略（非政治口号）的共识，对零售信贷基本规律的共识，对数字化转型的共识等。只要这些最根本的共识没法形成，一切都无从谈起，没有任何意义。只有形成了最核心的共识后，最难的一关就过了。

还会存在四方面具体的共识需要形成。

（一） 风险管理方法论。风险管理非常复杂，涉及到的维度非常多，包括宏观经济环境、社会学、心理学、当地信用环境、风控体系建立、团队管理、风险偏好、客群管理、资产组合、科技等方方面面。跟大家推荐几本书，《零售金融风险管理概论，作者：林亚臣》今年出版的，非常全面系统地阐述了整个零售信贷风险管理，作者有三十多年的直接从事银行风险管理经验，而且做到一定高度，该书值得阅读；《风控，作者：王军伟》，讲述了大数据时代下的信贷风险管理和实践，更加具体分析了信贷技术的演变，对比了不同信贷技术的优缺点，以及在现今数字化时代，如何做好风险管理；《智能风控，作者：梅子行》，最前沿的风控技术，更加实用实操，适合风控技术人员阅读。

结合县域农商行实际情况，主要讲三个维度：

1．首先是宏观风险考虑。应该先从大盘子考虑，宏观控制准确，就控制了最重要一环。

举例一，某几百亿规模的小型城商银行推出的面向全国的全线上纯信用网贷业务，一端从流量平台引流获客、一端依托第三方部署线上风控，看似逻辑成立，实则隐藏巨大风险。首先，网贷对风控的技术和能力要求更高，风控难度更大；其次，流量质量受限于第三方流量平台，面临巨大的欺诈风险和客群太差风险的挑战，除非完全根据客群采取收益覆盖风险的定价，显然银行的较低利率低价与之不相匹配；再次，羊毛出在羊身上，流量成本最终是算在客户头上，也就意味着假设从头部平台引流，假设采用同样的定价、同样的风险容忍度、同样的利润诉求，你的风控技术要比借呗、微粒贷的风控做得更好，要能覆盖住流量成本，现实吗？根本就不现实。最后，网贷对贷中、贷后的要求也更高，同样不在该城商行的能力范畴。

举例二，泰隆银行成为国内小微贷的一面旗帜，很多银行纷沓而至前往学习取经，甚至派出一批客户经理直接去泰隆深度学习好几个月，泰隆银行也走出一批骨干给其他银行提供培训、咨询、解决方案等服务。但是成功复制、效果好的非常少，为什么？

笔者从宏观控制略谈几点，一是信贷文化，这是最难的，泰隆从上至下有一整套机制配套，长年累月来维系全行管理文化、客户经理文化、信贷文化，非一朝一夕可至。二是建设全流程体系，得见过并建过好体系才行。派去的客户经理只身在其中，根本看不到体系全貌。泰隆银行人员规模超一万人，出来提供第三方服务的往往层级不高，只知具体活怎么干，真要帮助农商行建立零售信贷体系，比较难。三是本地化迭代。全流程能不能适应本地情况，能不能有效在本地运转，核心就是“本地化迭代”，很多老专家、学者方法论没有问题，很专业、层次高度也够、也建过好体系，但是不愿意放下身段、干苦差事，全体系建立后会不会难产，取决于全体系的每一个模块都要有人理解并跟进落实，并根据本地实际情况进行不断优化迭代，这绝对是个苦差事、累活，第三方往往不愿意这么做，因为模式太重(整套人员配置，长期出差呆在行方)、太苦、成本没法覆盖。许多提供长期服务的第三方，能常驻一个小技术员已经极其不易，零售信贷全体系项目，每天都要全流程运营，一个人是不可能支撑得起来的。也就意味着，行方只能依靠自身进行本地化迭代，行方没有懂新零售信贷体系的完整配套人员，靠自行迭代很难。

农商行、本地中小银行还可以有几点宏观控制：

1）以经营三农、小微为全行最高战略，落地到文化引导、全行经营计划、绩效引导、制度建设、信贷技术、数字化转型、科技支撑等；

 

2）安居当地、服务当地，除了符合政策导向，更符合实际经营；

3）对于新户，不惜牺牲一定的客户体验线下见一次，能很大程度防止欺诈风险，同时能发挥农商行线下与客户的感情维系、感情优势、网点优势；

4）对于线上数据有欠缺的客户，依托我们网点多、扎根久、人数地熟，线上线下结合；

5）全流程、全体系建设，寻找完备团队，长期本地化迭代。

2.客户分群。不管是贷前、贷中、贷后管理，客户分群都是风险管理的核心。客群随着数据积累表现，要不断调整，要分得越来越详细，越来越精准。根据不同客群，准入、额度管理、定价管理、审批流程、交叉检验、贷中管理、催收管理等都可以不同。

3.不能按对公做零售。不少行社还存在零售信贷套用对公流程。对公贷款金额较大，基本能够接受材料、手续相对复杂，但是如果一笔个贷，流程复杂要一堆人签字，手续繁琐，客户体验无从谈起。从实际营销、风险管理、团队管理，对公跟零售不是一码事。

4.不能劣币驱逐良币。这是一个有意思的话题，不是手续限制越严、要求越高风险越好控制，否则极易出现劣币驱逐良币。举两个例子。

先拿手续复杂来说，很多地方公职人员不愿意在农商行贷款。因为既要配偶签字、又是一堆材料要求、还得跑几趟。公职人员是公认的优质群体，可贷款的银行多，如果你手续复杂，凭什么要来农商行贷？反倒变成其中极少部分资金极度饥渴客户，手续复杂也愿意积极配合申贷。典型的做了好群体里的差客户。其他客群也存在同样现象。

再举联保的例子，本来初衷是捆绑几个人的信用利于风险控制，结果是其中一个人发生风险，出现联保其他人也不愿还他本人的贷款了，反倒推高了风险范围。联保出问题的已有不少。

那要怎么做。

1）做好客户分群。客户分群有很多个维度，从产品线可以分消费贷、农户贷、小微贷，不同产品线可以再往下细分不同行业、工作性质、收入能力、职位、社保公积金、税收，还可以从信用记录、消费能力、年龄、我行贡献度等等多方面不断进行客户分群优化。

2）定义好产品的优质客户。下乡调研时，常常听到客户经理、网点主任说某某是在这个村的有钱人、大户、优质客户，这是比较大的误区，不是大户、有钱人就一定是优质群体。另外，定义优质客群一定要跟产品设计挂钩，设计的产品有自身目标受众，例如30万以内的纯信用贷款产品，对于资产实力过高的客群，根本就不是目标受众。从不同细分客群里，进行优质客户的定义。

3）客户分群管理。根据客户分群，客户即使申请一样的产品线，也会面临不同的贷款流程。不同细分客群里，越优质的客户，享受最简便的流程、产品政策、服务等。

（二）贷款立行。还存在不少农商行“存款立行思想坚固”。从宏观社会理解，存款和贷款有不一样的含义。结合国情，存款是社会稳定的安稳剂，只要老百姓家中有粮、银行有存款、日子就安稳、社会就稳定。贷款是经济发展的促进剂，鼓励大家进行投资和消费。一方面希望老百姓有存款，日子过得踏实，一方面鼓励大家多创业，多流动，多消费，多创造更大的价值。存款经营相对简单，从年头到年尾，每家银行都在拉存款，没有哪家银行拒绝存款。除了近期熄火的互联网存款给过去几年带来的些许变化，存款经营没有太多变化。

之所以过去存款一直是银行经营的核心，一方面是2015年之前存贷比的限制，决定了银行经营将存款放在首位，很多银行纷纷高举存“存款立行”。另一方面前文已有分析，为什么银行执着的追求规模增长。

存款很重要，但是经营好零售信贷业务，才是服务好三农的核心，也是体现银行经营能力的核心。信贷业务更加考验农商行的经营能力，难度也更大。很多专家学者为信贷经营著书立说，很少有文章阐述怎么经营负债业务。

真正服务好县域金融，服务好三农，笔者认为将零售信贷业务做好、赋能三农、让老百姓能更好的创造财富、改善生活，才是农商行长远方向。

（三）还是按传统经营方式，总行更偏向于行政管理与业务问责。各种行政命令、制度文件、处罚措施，行政色彩浓郁。并没有建设战略、业务、技术、工具等强总行平台形式，业务、技术上给不了网点与员工足够平台支撑，让其赤手打仗。零售信贷不同于揽存，依托孤立无援的客户经理，没有平台支撑，这场仗很难打赢。

农商行需要顶层设计，不断打造总行工具平台，支撑前端。包括战略规划、执行计划、团队建设、全流程解决方案、数字化能力、风控支撑、IT、制度建设、绩效管理、薪酬制度等等。

（四）农商行在进行顶层设计、搭建平台的过程中，是在创新，创新的过程中，很难任何细节都不出差错，员工是执行的角色，出了问题，总行应该积极担责。

二、数字化转型之路

农商行缺乏必要的科技支撑、财务实力、组织保障，很难像大行一样全方位投入。加上农商行其他客观条件、固有问题，使得数字化转型更难。但是数字化转型是农商行必经之路，农商行可以根据自身实际情况，不一定建设的那么先进，技术可以接地气些，实用最重要。

数字化转型，有如下几点需要重视。

1.数字化转型共识。很多认为银行每天都是在跟数据、报表、IT打交道，不太理解数字化转型意味着什么，有多大意义。数字化转型是一次生产力大跃升，是从战略、组织、营销、风险管理、IT建设等全方位的数字化战略转型。

2.可以选择一个具体业务作为切入点和抓手，来带动全局，更为符合农商行实际情况。小额、高频、纯信用等特征决定了从纯信用零售信贷业务作为数字化转型切入点，是最好的选择。

3.对数据的理解。数据要线下尽可能沉淀到线上，包括内外两方面。对外是客户，虽然很多年龄较大农民操作智能手机不是太熟悉，且农商行很多客户年龄偏大，但只要产品、流程设置合理，增加线下辅助，还是可以将很多数据沉淀到线上。对内包括信贷流程，客户申请渠道、客群、产品、时效、授信情况、用信情况、全流程风险管理、交叉营销、客户行为、员工行为等方方面面。

结合农商行自身特性和基础，不能过于追求全流程全线上，会丢失农商行线下优势、线下温度。完全可以线上线下并行收集、营销、风控。数据能尽量沉淀到线上来就行，同时线下与客户建立广泛连接，这更符合农商行实际情况。

还包括建立数据自动获取、自动分析、自动决策，建立机器学习、规则、模型迭代优化等技术。

4.数字化风控、智能营销、智能分发调度。

农商行可以建立数字化风控能力，线下辅助线上风控，线下反馈信息到数字化风控平台。根据全流程数字化建设，可以进行智能营销。根据客户实际情况，进行智能调度，实现不同客户、不同流程、不同手续。

5.科学决策。依托全流程数字化建设，改变传统多年的经验决策方式，逐步建设科学决策体系。

三、业务管理

零售信贷业务要做哪些人群，是做抵押、担保、还是纯信用？如果按农商行过往习惯，包括客户经理习惯，都是喜欢做传统抵押担保业务。但是县域能提供房产、车产等抵押物的只是少部分群体，没法实现普惠金融定位、全县三农定位。

县域纯信用零售信贷业务，应该是未来几年农商行重点建设的方向。那么，怎么定位？

1.纯信用信贷。基本是按照对客户进行授信，自助循环方式进行作业。产品运营过程中，不管涉及多少维度、多么复杂，核心是要解决三个层面的问题。 

首先是以客户为中心，并且是真正将以“以客户为中心”贯穿到每一个方面。只有客户有满意度、有申请意愿，设计出来的产品才能有生命力，否则就是一个死产品，即使下硬指标、利益让渡腾挪出一部分客户，最终产品还是会消失。

第二个层面就是围绕 “授信准确、效率、服务”三点做事情。三个词看似简单，做起来千难万难，团队专注服务了五年农商行，才摸索出这三个词要怎么才能做好。

第三个层面是风险管理。上面已对风险管理阐述颇多，不再赘述。

2.纯信用贷款产品定位：一定是线上线下结合，而不是全流程线上处理，否则归为网贷。网贷对线上风控、贷后挑战更大，不一定符合农商行能力特征。

 

3.风险管理定位。风险管理框架与传统贷款管理不同。要能进行贷款全流程管理、全流程数字化运营（数字化营销、智能风控、智能调度、数字化贷中贷后）。团队经过五年打磨、本地化迭代，研发出符合农商行实际情况，能有效落地和运营的风险管理框架。如下：

 

4.科技建设/智能风控审批辅助系统。该技术框架并不复杂，在农商行比较通用。虽不复杂，但需要依托核心规则与策略体系、算法、智能分发、机器学习等核心技术，而且重在根据农商行场景进行打磨和沉淀。

想着重强调的是，很多农商行单一建设“大数据风控平台或智能风控平台”很难有较好成效。孤立的建设该核心技术平台，不从全行战略规划、业务定位、产品设计、全流程数字化转型、线上线下结合、其他配套辅助系统通盘考虑，平台容易最终流产。另外，纯信用贷款全流程建设，核心应该是对业务全流程的理解和规划，而不是技术平台。

 

5.农商行定位。要逐步构建总行平台支撑，只有从多个维度建立总行支撑，才能让客户经理如虎添翼，大幅提升员工产能。

 

 

 

四、长期建设、迭代

1.围绕八大方面建设农商行纯信用信贷全流程体系，然后不断根据实际情况优化升级。

2.围绕“营销、风控、系统、运营”四大核心方面，不同建设周期，需要做的核心工作不同。至少要三年以上，才有可能让业务、流程、科技、组织人员等运营平稳。

五、组织与人员

纯信用零售信贷的营销、风控、流程、运营等都与传统信贷差异很大，使得配套的组织人员安排也应与之相适应。

业务刚推进时，很难一开始就搭建完整的人员组织架构，农商行只能逐步搭建，每家情况都不同，但有规律可循。只有组织架构与业务发展相适应，业务才能有效推进，风险有效控制。

业务小具规模的组织架构(参考)：

六、快速迭代

以上内容，只能给大家展示概貌和思考方向。不管全流程怎么搭建，核心在于两点，一是要有成建制的团队，懂业务全貌、全流程体系规律；二是要能根据每家行实际情况，全流程、重模式、深度下沉，然后核心是“快速迭代”。

有了成建制团队班底，又能干得了苦活、累活，不断快速迭代，最终整个全流程纯信用信贷技术，才有可能落地生根，内化成各家农商行的自身血液、机能。

最后，衷心祝愿全流程零售信贷（纯信用）数字化运营，能变成每家农商行的基础设施之一，变成每家都具备的通用技术。