长泰项目实施日记

      早晨六点五十五分，微信消息响起，“长泰项目这两天用信余额就会突破1亿了，要准备一段感谢词发给客户经理，给大家加油打气！”  “团办项目的利率已经确定了，策略的条件是本单位工作3年以上或者是本科学历。数据的同事查看一下存量数据和黑名单库，测算一下这次团办的转化率。营销的同事请跟进客户经理的宣传物料和团办操作指引要培训到位。”半小时过后，项目经理将营销、策略、数据、业务、系统各板块的工作安排就绪，团队一天的工作就此开始。这是我们项目实施团队工作的真实写照，为客户提供保姆式的服务，关注每个实施细节，这是我们项目实施的理念和宗旨。这样我们才能保证每个项目的实施效果。

      时间回到2020年3月23日晚上，一则群公告让大家激动了起来。“请长泰项目组的同事明天去医院开具健康证明，我们3月25日出发前往长泰。因当地政府规定乘坐飞机或高铁前往的人员到达后需要隔离14天，所以我们本次采取租车自驾的方式前往，请晕车的同事提前做好准备。”长泰项目可以进场工作了！早在10天前项目负责人已经开始和行里了解当地防疫政策，只要行方条件允许，项目组第一时间进场开展工作。距离行方初步约定的5月1日产品正式对外推广时间，留给项目组现场部署的时间十分紧迫，我们不能找理由让项目延后上线。诚实守信是我们团队的共同价值观，克服困难为客户创造条件，秉承互信互助互利的原则才能打造合作双方的共赢局面。

      回想“泰好贷”从零到一的建设过程，项目实施绝对是件苦差事。从产品开发开始，首先要把行内的所有产品管理办法和制度办法看个遍，归纳梳理行内现有的产品体系，形成零售信贷产品体系的初步框架。然后针对行内现有的产品问题向行领导、各业务部门、支行网点进行走访调研，了解各层级需求和意见反馈。完成上述两个步骤后，产品框架和业务范围才能确定。接下来要敲定额度、利率、期限等产品属性，这个时候就需要大量的市场走访调研和数据支撑。例如利率定价，产品利率定价除了需考虑市场竞对产品的利率因素外，还要考虑行内自身的贷款成本、盈利目标、风险承受能力、产品定位等因素，才能构建完整的产品盈利模型。所以行内调研时，只走访业务部门是远不够的，还要向银行核心运营部门获取相关信息。市场走访调研感触最深的是农信真是全身心的在服务“三农”，无论多偏远的村庄也会有熟悉的农信客户经理为我们带路讲解，这个也是农信自身的壁垒优势。

      关于产品运营，很多中小型农商行在业务管理和产品运营模块存在职能缺失。总行业务部门往往只负责把业绩任务指标拆分和下发各网点，但是营销管理完全放权给网点自行管理，营销活动后续也没有部门和人员跟进分析。这种粗放式的管理会造成客户经理都在按照自身对活动和政策的理解自由发挥，营销动作杂乱不一。最终变成总行有好的战略方向，但在实操中发现无法落地或者落地动作与设想的不一样，落地效果大打折购。为了解决业务管理问题，我们项目实施团队首先会把营销端管理起来。一方面是客户经理团队管理，通过派驻营销专家对客户经理进行反复培训、技能考核，同时制定岗位职责和操作指引，全方位的训练客户经理形成动作标准化、作业流程化；另一方面对本地市场进行营销策略分析制定，规划每期营销的主题、客户类型、触达渠道、活动市场等等，从总行层面给客户经理营销提供方向和工具支撑。就像行军打仗一样，战略方向明确、步伐动作统一才能发挥队伍更强的战斗力。产品运营方面，我们通过搭建行内数据分析平台，每天输出产品运营报表。进件量、处理量、待处理量、各环节批核率、处理时效等产品运营指标一目了然，帮助策略和业务的同事快速发现问题并做决策；团队长可以通过报表和微信小程序，及时了解客户经理或团队的每日进件量、客户活跃率、激活率、用信率，更好的管理团队成员日常工作。

      贷款业务都离不开风险的问题，零售信贷业务数字化转型并不会对于银行确定的目标信贷客群所具有的风险本质带来任何改变，判断一个人的信贷风险还是围绕还款能力、还款意愿两个方向，银行对风险控制的本质并没有改变。金融科技更多带来的是风险管理手段的创新和运营效率的提高，将过往依靠人工来判别的事情通过大数据、系统自动化来实现。无可否认在信贷业务的过程中的确存在不少大数据无法覆盖的场景，此时项目实施的核心手段就是尽量将历史人工经验进行归类并且标准化，在可操作范围内做到细致。这样后续的业务流程当中，必须由信贷工作人员人工参与的时候，人工的作用就是严格按照标准分类（信审操作指引）进行审查核实，让系统自动做出最终的决策。零售信贷数字化运营的信贷工厂模式就是上述模式的最佳实践。

      项目实施管理的最后一点感悟就是项目运营绝不能成为项目实施团队的专属工作，要让行方人员全程参与决策和执行，这样项目效果才能事半功倍。因此，在项目实施开始我们会与行方建立从一把手、分管领导、牵头部门到各流程上专职人员的专项小组，一起建立高效的沟通、响应机制，快速解决日常业务问题。同时定期召开项目运营分析会、信审分析会，让天星科技的数据专家、风险专家与行领导、部门负责人等项目决策人员一起分析产品的数据表现，制定项目下一步规划和目标，落实项目各项工作安排。通过这两方面的沟通磨合，让行方逐步加深对零售信贷业务的认知，统一项目实施方向。

      日记最后，我要感谢长泰联社给予项目组的信任与支持。1个亿只是小目标，将长泰联社建设成为零售信贷业务数字化转型的标杆才是我们的最大目标。