被大家玩坏的年终奖，既是公司发展的缩影，也体现了老板的格局。每至年终，都会听到各种各样的年终奖励，除了物质以外，其他的是应有尽有。年终奖励是激励员工的重要手段，如果只谈情怀，不讲物质激励，那与“耍流氓”何异？
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虽然人们觉得谈钱很俗气，但是逐利却是人的本性之一。
尤其在现代化企业中，我们留在一家公司，追随一个领导是因为什么？我们离开一家公司，离开一个领导又是因为什么？
留下来的原因不外乎是环境，氛围，人际，机会和待遇。而离开的原因也同样是这些因素不尽人意。
当一个公司设定超高目标，进入高速发展阶段，需要员工付出超额努力和付出时，更要在如上因素上大做文章，在激励机制上“下狠手”，既包括精神激励，更包括物质激励。
比如小叶公司总经理在精神激励和愿景规划上做的很好，年轻人的确应该不断挑战自己，跳出舒适区，摆脱平庸，激发潜能，成就自己。这一点毋庸置疑。
然而仅有这一点是远远不够的，显然这位总经理并未深刻洞察人性。年轻人实现自我成长，抓住机会，提升能力的最终目的是让自己有价值，有价码，拥有一定财富，好让自己有资格对未来生活有更多的选择。
承认以上这一点没什么不好意思。对于普通人来说，在大城市的生存压力来自各个方面，房子，教育，医疗，交通，哪一样不需要花钱？而且数额巨大，是小城市的10倍甚至更多。
那位总经理做到了老板位置，年薪自然早已上百万，甚至上千万，也许早已摆脱了日常生活的生存压力，在他眼里，“情怀”或许就是他当下的优先级。
但是他似乎忘了，仅凭一个人的情怀，就算他再有本事，也绝不可能带领公司实现5年内业绩翻4倍的宏伟目标。
他需要的是一群人，一群被全部点燃和激发起来的，将实现目标为己任，一路追随他和公司的人，只有将所有人全部调动和激励，才有可能创造历史！
这群人如何被激励，如何被点燃，真正的高手都懂得同时运用精神激励和物质激励，双管齐下，缺一不可。
只有精神激励，而缺乏物质激励，人们无法真正被调动，嘴上支持，行动抵触；
只有物质激励，而缺乏精神激励，人们过于利益驱动，各自为战，勾心斗角。
杰克·韦尔奇同曾在一次采访中说：
“精神鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱不够，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板，我会给他们更多的钱。这家伙有很多钱，但他认为多给钱是愚蠢的，因此只给奖章。而我认为金钱和精神鼓励应该兼顾。”
要求公司达成超过行业和竞争对手数倍增长的目标，要求员工打满鸡血，all-in投入，却吝啬给员工与激进的业务目标相匹配的超额回报和物质奖励，摆明了是剥削榨取劳动人民血汗，只为满足一厢情愿的个人情怀，不知道是真幼稚还是假无知？
在小叶飘忽的眼神中，我读到了她的犹豫，担忧和茫然。我相信在试图仅以“情怀”感召全体员工实现业绩4倍翻番的这家公司，在除总经理外的其他人眼中，你一定也能看到和小叶同样的眼神。
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“人才要给厚禄，大功要给厚赏”的道理被中外企业家熟练运用。
柳传志信奉人的本性中具有追求利益的特征，因此在早期公司内部人事矛盾激烈的时期，他曾采取了这样的办法度过难关。他说：
“让所有人车坐得更好，房子住得比我还大，钱多多地发。我全都给你了，那我剩下什么?我就剩下领导的权力，我就可以领导你。”
在日本，20世纪70年代，松下的营业收入远超过高露洁、吉列和惠而浦等多家跨国公司的营业额总和，这得益于松下幸之助当时采取的物质激励手段极大地激发了松下员工的工作热情。
比如1965年松下在日本带头实施5天工作制；1971年松下员工的薪酬就已比肩欧洲薪酬最高的国家联邦德国；1972年，薪酬已经接近美国的水准，大约是日本国内的1.5倍。
在当今中国互联网和IT企业，股权激励被当作推动员工养成担当意识的重要物质手段，同时也是留住优秀人才的“金手铐”。BAT，包括华为，都在广泛运用股权激励。
比如2016年腾讯成立18周年纪念日上，马化腾豪气宣布向员工授予每人300股腾讯股票（价值约5万多元的股票奖励），作为特别纪念，总价值约达15亿人民币。这种利益共享的激励机制，又怎能不激发出员工的工作激情和昂扬斗志呢？
反观小叶的公司，完全打“情怀牌”和“感情牌”，不考虑年轻人面对生活重压下的物质属性，只能说总经理希望5年翻4倍的这个目标“看上去很美”。
俄国作家屠格涅夫很精辟地阐述过物质满足和精神满足的关系：
“一个人如果精神上很富有但物质上很贫乏，那他就如同下雪天一只脚在屋里烤着火，另一只脚在门外被雪冻着，那是很痛苦的！”
