任正非近期频繁发声，向内部和外界传达信心。
来源 | 银杏财经（ID：hreemornings)
文 | 郭一刀
编辑 | 秦简
从2016年至今，新零售已经有了2年多的探索历史，无论是类似盒马的新业态，受电商冲击小消费频次高的商店超市，还是价格更高注重消费体验的百货商场都在积极的拥抱新零售。
以阿里、腾讯为首的“两超多强”基本已经完成了零售企业的实体门店的瓜分。因为“线下物理实体场景，很难无限度复制，空间有限”，因此采用中心化做法，深度融合的阿里有望在今后长期的探索中持续占据主动。腾讯则需要推出新的战略来提振其在零售领域的吸引力。
最早践行新零售的阿里，在早期并没有占据大优势，反而是腾讯因为入股比例低，参与力度小，在对新零售的探索中，受到更多零售商的青睐。如今，在对新零售领域的探索中，双方间的硝烟味逐渐散去。
新零售图谱
不过，经过3年的扩张和探索，尤其伴随着腾讯将更多的精力放在“云计算”为主的toB业务上，腾讯“去中心化”的新零售反而已经“失声”许久。2019年将是零售业，乃至整个商业世界数字化转型的重要时期，在新零售领域布局深远的阿里、腾讯都不会错过这场变革，今年双方很可能还会在更多领域开火。
两超多强
“你说的新零售到底是什么东西，到底零售业要发生什么样的变化，才能够叫新零售？”
2016年云栖大会
当马云在2016年云栖大会上将“新零售”一词当作概念提出来以后，也遭遇过互联网刚刚在中国萌芽时期的尴尬，几乎很多人都没有弄明白它究竟是什么，以至于大多数人都将其当成一个噱头。嘴上时常提起，打心眼儿里其实是不信的。
直到盒马鲜生诞生，一夜之间，大家突然对马云讲的新零售三个字就信了。并在之后的两年多时间里，其发展速度令人瞠目结舌。
快到了什么程度？快到了以线上为主的电商巨头纷纷求变，京东、苏宁不立马提出一个与之类似的概念词、不推出一个与盒马鲜生模式相似的京东7Fresh、苏宁苏鲜生，都不好意思说自己还在这个圈子里混。
苏宁苏鲜生
以线下为主的零售业，诸如商超、百货、便利店等也纷纷试水变革，无人货架、无人超市和无人售货机更是如雨后春笋般冒了出来，就连OTA领域也时不时跳出来蹭一下新零售的风口。
但凡所有参与新零售变革的玩家，经历了2017年的跑马圈地和2018年的快速扩张、迭代，无一例外的都遇到各种各样的难题。
如果说，自建电商平台是高鑫、沃尔玛等零售企业变革的壁垒，那么以立白为代表的品牌商不能自建电商平台才是它们的壁垒，这话听起来似乎又挺矛盾。
立白集团25周年
立白从创立到起家，就采取了一条与众不同的专销模式。即每个地方找到一家经销商，要求这一家经销商不要在批发市场上卖，搬出来租仓库、买车以后，直接送下去，25年前就通过专销商由他们汽车直接送到大中小型门店去。
立白在创立时，由于资金原因，建不起工厂，更没有钱去做赊账，于是它们就开始帮代工厂做贴牌，给专销商一个地区的独家专销权，并帮其做利润，但前提是必须货到付款。
用立白创始人陈凯旋的话说：“20多年来我们可以说是做的是没有本钱和帮助代工厂卖广告的生意”，也是因为这种模式，做到了如今全国洗衣粉、洗涤液销量第一。
立白创始人陈凯旋
但是新零售变革来临时，立白也遭遇了前所未有的麻烦。立白在原来的销售渠道上很强，几乎是无可复制和牢牢占据市场，但随着电商的崛起，消费群体的购买习惯和购买方式也随之发生了改变，以至于很多消费群体不断流失。
于是，立白又开始转型做线上，但是当它们做线上的时候才发现：线上价格时刻冲击着线下，这无异于革了专销商的命，会因此引发经销商的“造反”，这显然比消费群体的流失更严重。
这也意味着，立白想要实现新零售转型成功，就必须带着经销商一起转型，与他们共同进退。所以立白需要的不仅仅是一个线上平台，而是一个能与员工、经销商实时、全面对接的商业系统。
而对于这种商业系统有极大渴求的也并不只是立白一家，红蜻蜓董事长钱立波在不久前了说一句：一般变革的时候老板都在公司里大喊大叫，叫了几年或者请了很多咨询公司，传统企业找咨询公司也几乎是成了习惯动作，基本上每年都要花七八百万，但是当钱花下去的时候，才知道听听谁都有道理，都不能全面解决公司的问题。
不管是自建电商碰壁的传统零售业，还是迫切需要能解决一系列问题的商业系统的品牌商，它们都只不过是这场零售变革中的缩影。
很显然，在新零售这条赛道上，不论是在用户迁移成本、商品价格，还是线上商城的技术迭代、用户体验等方面，有电商和科技基因的科技企业更具优势，它们当中又以阿里、腾讯为代表。
简单来讲，在新零售变革这场战争中，要想取得最后胜利，不是看你手里拥有多少资源，而是看你能同时调动多少资源。因此，传统零售业要想在这条赛道上跑的更远，纷纷寻求与阿里、腾讯这样的第三方科技巨头合作，成了他们的必选之路。
当然，这并不像其他新事物取代旧事物那样顺则生、逆则亡，而是能够帮助他们吸引以往“抓不住”的客户，并能为之带去实实在在的好处。比如，很多品牌商与阿里合作后，借助自动贩卖机、快闪店等，实现了对新课来源的开拓。
阿里的新零售布局
另一方面，在新零售这条赛道的探索中，很多线下零售企业财务相对比较保守，更多的只能接受风险较低，已经实现成功落地的商业模式。毕竟，阿里花了2年、耗资几个亿，才试出一个盒马鲜生。这对于线下零售业和品牌商来说很可能比它们一年、甚至几年的利润还高，这并不是所有人都能承受的。一般的传统零售商，也不会为了做出一个“多点”，花十多个亿。
我们知道，新零售需要打通各方，完成对零售过程中“人、货、场”的重构。其中涉及的主体和利益繁杂，即使抛去“去中心化”一方在零售经验上的不足，要管理不同的利益团队协调开展具有探索意味的工作，其中的难度可想而知。
举个最简单的例子，盒马鲜生是阿里新零售领域的一支特殊军，其所在领域是阿里自创的新业态，一切都由阿里完全控制。在这样的掌控力度下，开完第一家店后摸索经验，到开第二家店耗时都接近一年。此后，完成磨合的团队扩张速度和经营能力都已然成为行业标杆。
盒马鲜生
而号称“一年要开100家店”的步步高，则为了能够进行“浅尝辄止”的合作，确保能在自身的主导下探索完成新零售拓展，选择了“去中心化”战略一方。之后仅仅四个月，步步高的股价已经被市场“腰斩”，王填牢牢掌握着40%股权成为损失最大的一方。
步步高在合作内容中，最主要倚重的是微信小程序入口和京东供应链能力。但“微信之父”张小龙在前几日四个小时的演讲中，几乎没有提到“零售”二字，从去年十一起伴随腾讯出现的，基本都是toB的“AI”和“云”；陷入风波中的京东，对外赋能的结果也可想而知。
张小龙 微信公开课
总之目前看来，继跨境电商损失惨重后，步步高为自己规划的新零售也仿佛陷入了泥沼之中。这再一次印证了没有可靠的外在力量帮助，传统线下零售依靠自我驱动的变革之路有多难。
“练内功”
既然结果出了问题，我们不妨回溯一下步步高早期 “阿里是IOS系统，腾讯是Android系统”的理论，现在看来这样的说法已经不够准确了。
腾讯一再强调自身的“连接”属性，更多的是为合作伙伴提供“小程序”工具、“微信支付”工具等，而不是拿出一套系统的解决方案；阿里一方也换了说法，不久前正式推出了“阿里巴巴商业操作系统”，要帮零售业做数字化转型。一个像是在兜售刀剑，而另一个像是在冲锋陷阵。
腾讯的链接属性
另外，此次推出“阿里巴巴商业操作系统”，对新零售行业、品牌商整体起到了鼓舞作用。
横空出世的“商业操作系统”，是阿里认定的实现新零售的法宝。这个操作系统的诞生，既来自于20年间电商业务的沉淀，也脱胎于这两年在新零售方向的探索。它的作用是让制造、销售、物流、金融等11项企业运营中的商业要素，全部都能在线化，进而数字化。
上文曾提出，传统零售企业纷纷与腾讯、阿里建立合作的原因之一，是需要其提供技术上的支持。其中重要的一项，是需要借助互联网大厂的云计算与AI 能力，进一步升级品类优化与库存优化方案，实现供应链互联网化。
阿里巴巴商业操作系统
但遗憾的是，作为服装行业最早接触腾讯新零售的企业，海澜之家一直都有着库存问题。2017年，上交所的一封问询函让公众了解到了海澜之家存在的天量库存。第三季度时，库存接近90亿元，隐患极大。2018年2月，腾讯注资海澜之家，将其收入自己的新零售阵营。
要说明的是，海澜之家高库存来源于疯狂的扩张，仅2017年就新开门店1000多家。同年在与阿里达成新零售战略合作后，“双11”当天销量破4亿，居“天猫男装”榜首。由此可见，2018年投入腾讯怀抱，更多的考量应该是希望通过腾讯的技术和流量，提高线下门店的效率来缓解库存。
但服装领域的新零售，海澜之家是第一家，2017年试水表现好是因为天猫在服装领域的经验。而在探索线下时，需要的不仅仅是简单的流量工具，或是技术工具。要解决服装的库存问题，需要全链路的突破，这需要系统的解决方案而不是一个局部问题的工具。最终，海澜之家的库存问题没能得到解决，股价长期持续下跌，中途还有跌停的时候。
海澜之家线下店
这就是局部的工具和全局的系统之间的差异。工具只能解决局部问题，系统才能解决全局问题。过去早期的新零售，更多的集中在销售端、营销端，而“阿里巴巴操作系统”意在将企业运营需要的所有因素进行数字化改良，而不局限于销售。新零售想在全球掀起零售世界的重大革命，改造商业结构、推动供给侧改革是关键。
一个经济体内有销售平台、物流、供应链、和云计算等等一整套的能力，能从方方面面同时入手，并结合以往的零售经验和“中心化”带来的强控制力，才能完成这一任务。阿里这十多年来，沉淀出的就是这一整套能力，比如最早接受“阿里巴巴商业操作系统”赋能的星巴克，已经准备“杀回”美国市场了。
星巴克线下店
双方会员体系打通，多个APP同时下单，超快的配送速度等大量的创新能力，让双方合作成为了一个好例子。星巴克享受了阿里巴巴整个生态的赋能，股价一路陡峭上扬，成效显著。星巴克国际及渠道发展集团总裁John Culver捡到这样的势头，决定把中国市场的经验大力应用到美国市场，很快就在美国通过UberEats展开外送业务了。
数字经济未来
如果以成绩作为评判标准，虽然最终格局未定，但是目前的形势是“中心化”战略更胜一筹。
但“中心化”也有缺点，深度参与和全链路赋能对企业的压力极大。阿里作为大平台，要支撑起所有的前端入口，要动用整个“阿里巴巴商业操作系统”来赋能，阿里云、支付宝、菜鸟、高德、钉钉等商业基础设施和淘宝、天猫等销售平台都需要面临压力。为了保障执行力度，阿里巴巴仅在股权交易上投入的资金就是天价。
新零售行业图谱
“新零售”“智慧零售”“无界零售”等提法之争、资本之争都曾经闹得沸沸扬扬，但仔细琢磨参与各方，无论是金钱投入还是参与力度，好像都大有差别。比如说“去中心化”一方，大多浅尝辄止，践行着“入股5%”的策略。
这样的约束力，决定了“去中心化”一方在变革中的执行力度存在隐患。这点资金投入对腾讯而言不值一提，反倒是合作的线下商场超市，连带的消费数据、经验、广告收入和微信支付使用场景，对腾讯有不错的帮助。
而在新零售这两年多中，更有许多参与者是抱着“追风口、讲故事”的心态，想方设法与新零售这一概念沾边。电商时代即将过去，数字经济时代已在眼前，原有的商业业态面临着重构。这时候更多的企业，应该着眼于如何完成自身的数字化转型，而不是一味跟风模仿。
岂不知，邯郸学步终不像，东施效颦惹人嫌。若跟不上时代变革，眼下的经营，终究是梦里黄粱，随时倾覆。
