阿里铁军：中国电商黄埔军校的崛起与管理秘笈
01 企业文化第一
阿里巴巴“中国供应商直销团队”（简称“阿里铁军”），成立于2000年10月，是推动阿里巴巴B2B业务发展的核心力量。这一团队以培养优秀管理人才著称，滴滴打车创始人兼CEO程维、美团网COO干嘉伟等众多知名互联网企业的高管均出自此团队。
阿里铁军在组建初期就确立了“企业文化第一”的原则。马云强调，价值观比销售经验更重要。即使员工能带来百万元的销售收入，但如果无法接受阿里巴巴的价值观，公司也不会接纳。
新入职的销售人员需参加名为“百年大计”的培训，重点学习企业文化和销售技能。马云与关明生亲自讲解公司的使命、方向和价值观，确保每位成员都能深刻理解并认同企业文化。
02 铁的目标
阿里铁军制定了严格的业绩目标，每人每年需完成100万元销售额。这一目标为阿里巴巴带来了约25%-30%的净利润率，按5000人的团队规模计算，年营业额可达50亿元。
目标设定后，会被细化到每个部门、小组乃至个人。每月月底，各部门需提交下月目标，并通过书面形式明确任务分解。办公室内设有公示板，实时展示每名员工的目标完成情况。
此外，每天早晨召开启动会，分析目标达成进度；晚上则汇总战报，短信和邮件同步跟进，确保目标时刻铭记于心。
03 分享“铁的意志”
阿里铁军的成功离不开“铁的意志”和“有情有义”的团队文化。日常工作包括早晨8点到岗规划拜访路线，9点开始逐户拜访客户，随身携带简单食物应对长时间外出。傍晚6点回到公司进行复盘交流，分享当天遇到的问题及解决方案，团队氛围融洽。
为保持士气，阿里建立了完善的分享机制。“老帮新”“主管帮员工”“上司带下级”的传统不仅促进了知识传递，还增强了团队凝聚力和个人归属感。这种简单的分享理念赢得了员工的信任，形成了肝胆相照的工作关系。
04 明确高压线
阿里铁军以严格的管理制度闻名，“高压线”便是其日常管理的核心之一。早期仅有六七条规定，如禁止虚假拜访、禁止垫款、禁止考试作弊等，后来增至近17条。一旦触碰高压线，即面临辞职或开除处分。
尽管部分规定看似苛刻，但有效提升了团队执行力。2008年至2011年间，高压线从17条缩减至6条，阿里引入讨论组评估违规行为，给予特殊情况更多考量空间。
阿里铁军作为B2B销售领域的传奇，其管理模式被许多新兴互联网公司借鉴。然而，成功的关键在于结合自身实际，灵活调整规则以适配不同发展阶段的需求。
