今天在社群里看到一个非常经典的讨论：一个核心运营，一年能给公司干出近千万毛利，然后提出一个15%的阶梯提成要求，老板很焦虑，给吧，觉得太高，破坏了薪酬体系；不给吧，又怕核心人才年后就走，业务直接崩盘。
这个问题，几乎是每个从0到1、从1到10的亚马逊团队，都必然会经历的一个过程。
今天，就借着这个话题，我来聊聊自己的一些思考，在亚马逊团队在不同发展阶段，关于人和钱的那些事。这表面看是个提成点数的算术题，但掀开来看，我觉得本质上是公司与员工之间那份隐形的价值契约需不需要重写，以及如何重写的问题。
一、亚马逊团队绩效体系的常见病症
在公司小的时候，三五个人七八条枪，老板振臂一呼，大家埋头就是干，年底看利润分钱，简单直接，矛盾很少。但只要公司开始增长，团队超过10个人，产品线一多，各种问题就都冒出来了。在深入本质之前，我们先对问题进行精准画像，常见的绩效问题，通常表现为四种典型症状：
（1）单一指标陷阱： 将毛利或销售额作为唯一的考核指标，这直接导致运营为了短期数据，不惜牺牲利润率，拉高ACoS，甚至采用高风险手段，对品牌的长期健康造成损害。
（2）归因黑盒困境： 一款产品成功了，究竟是产品开发选得好，供应链成本控制得力，还是运营推广能力强？当价值归因模糊不清时，绩效评估就成了一场扯皮大会，运营会倾向于将所有成功归功于自己，将所有失败归咎于平台或支持部门。
（3）新老品利益冲突： 运营守着已经成熟，能稳定产生毛利的老品，不愿意投入精力去推新品，因为推新品周期长，风险高，在现有的绩效体系下，做多错多，不做反而躺赢，这直接扼杀了公司的第二增长曲线。
（4）英雄主义绑架： 公司的业绩过度依赖一两个核心运营，当他们创造了大部分利润时，便拥有了极强的议价权，甚至可以绑架公司，老板既担心人才流失导致业务崩盘，又无法满足其日益增长的胃口，陷入两难。
二、问题产生的本质原因
这些病症只是表象，我们需要继续挖掘背后的本质原因，在做社群的这些年，我接触到了很多不同阶段的卖家业务画像，大部分问题都是其背后的组织能力建设的缺失：
（1）战略懒惰与业务模式的模糊： 很多老板自己没有想清楚，公司的核心竞争力到底是产品驱动，流量驱动还是品牌驱动？如果是产品驱动，那么最大的价值贡献者是产品开发团队；如果是流量驱动，运营的话语权就更高。当业务模式不清晰时，价值链条上的每一个环节都会高估自己的贡献。
（2）权、责、利的不对等： 运营承担了销售增长的责，也想拿到超额的利，但他是否拥有匹配的权？比如，他是否有产品选择的建议权？广告预算的决策权？库存管理的参与权？当权力、责任和利益三者脱节时，绩效体系就会扭曲。
（3）组织能力的缺失： 最核心的一点，是公司没有将个人的成功经验，沉淀为组织的SOP和方法论，当一个运营的打法、思路、资源只存在于他自己的大脑里时，他就成了不可替代的资产，同时也成了公司最大的风险。
三、绩效问题爆发的高峰阶段
绩效问题并非在所有阶段都同样致命，它最容易集中爆发在公司发展的1到10阶段，也就是我们常说的增长期或规模化扩张期。
（1）0到1阶段（生存期）： 团队小，目标非常纯粹就是活下去，老板和核心员工往往是战友，沟通成本极低，采用简单的毛利分红模式就能有效激励，此时，效率压倒一切，体系问题被暂时掩盖。
（2）1到10阶段（扩张期）： 这是矛盾的集中爆发期，团队规模扩大，产品线增多，新老员工并存，早期简单的激励模式开始失灵，不公平感出现，公司有了利润，但如何分配利润成了新的难题。这个阶段，如果不能建立起一套相对公平，可复制的体系，公司就会陷入增长的陷阱，规模越大，管理越乱，内耗越严重。
（3）10到N阶段（成熟期）： 公司已经形成了相对稳固的组织架构和流程，绩效体系趋于复杂化和精细化，运营岗位可能被拆分为更细的职能（如广告专员、活动策划、数据分析师等），考核方式也从单一的结果导向，变为结果+过程+能力的综合评估。
四、如何进行有效的破局
如何解决在发展阶段销售团队的绩效冲突，我觉得最重要的是正确评估运营的价值，放弃寻找一个万能考核公式，而是要构建一个动态的，多维度的评估框架。这个框架的核心，是根据你的业务模式和发展阶段，定义运营在价值链中的角色和贡献权重。
（1）明确业务模型，定义角色权重
- 产品驱动型公司： 运营的核心价值是执行与优化，他需要将一个好产品的潜力100%发挥出来，此时，产品开发和供应链团队的价值权重应该更高。
- 流量驱动型公司： 运营的核心价值是操盘与增长，在产品同质化的情况下，他需要通过精湛的广告技术，站外资源整合能力，硬生生打出一条路，此时，运营的价值权重自然更高。
（2）建立多维度绩效考核矩阵，告别单一指标
将绩效考核从点升级为面，比如采用绩效总分 = 利润贡献(60%) + 健康度指标(20%) + 组织贡献(20%)的复合模式。
- 利润贡献（结果导向）： 这依然是核心，可以细分为 存量利润（维护好老链接，这是基本盘，给一个基础提成系数）和 增量利润（把新品推起来，或者把老品卖出新高度，这是增长，必须给一个远高于基础的激励系数），让员工的欲望和公司的增长方向，始终保持一致。
- 健康度指标（过程导向）： 奖励那些保证业务长期健康的行为，例如：IPI库存绩效分，Listing健康度，广告ACoS/TACOS的合理控制，新品推广成功率等，这些指标能有效避免运营的短期行为。
- 组织贡献（价值导向）： 奖励那些利他行为，例如：输出SOP文档，培养新人，分享成功案例，跨部门协作顺畅度等，这一项是识别和筛选高潜力人才的关键。
五、沟通，资源与情绪的管理
一个好的绩效体系，不能只是冷冰冰的数字，更应该是一套有温度的管理机制，也就是大家都说的管理向善，在合理的绩效体系制度下，我们还需要搭建一些机制，让员工都能看见和信任。
（1）建立有效的沟通机制：
- 绩效目标的共识： 在每个考核周期开始前，管理层应该与运营进行一对一沟通，共同制定绩效目标（OKR/KPI），确保他对考核的每一项内容，权重和计算方式都完全理解并认可。
- 定期的复盘会议： 每周或每两周进行一次业务复盘，关注过程数据，及时发现问题，提供资源支持，而不是等到月底只看结果算账，这能让团队的员工感觉到自己是在被支持，而不是被监视。
（2）建立公平的资源分配机制：
- 资源透明化： 公司的优势资源（如优质供应链，站外红人资源，学习资料和操作手册等）应该是平台化的，而不是私有化的，建立资源申请和审批流程。
- 机会公平化： 推新品的机会，应该基于一套客观的评估标准（如运营的历史成功率，能力模型匹配度等）来分配，避免会哭的孩子有奶吃。
六、用绩效识别价值观不符者
绩效制度是公司价值观最直接的体现，我们也需要它能像过滤器一样，识别出那些与组织格格不入的人，及时的进行组织人员的优化，好的人才不一定是匹配公司能力模型的人才，所以做这个事情不存在人品好坏问题，只是更好的选择适合公司的。
（1）识别信号：
- 精致的利己主义者： 长期只关注利润贡献指标，对健康度和组织贡献指标毫不在意，从不分享，拒绝合作。
- 资源黑洞： 持续占用公司大量资源，但产出不成正比，且习惯性将失败外部归因。
- 短期套利者： 痴迷于各种黑科技和平台漏洞，对精细化运营和品牌建设嗤之以鼻。
（2）应对措施：
- 正式反馈与警告： 基于绩效考核数据，进行正式的，有记录的绩效面谈，明确指出问题行为及其与公司价值观的冲突。
- 设定PIP（绩效改进计划）： 给予明确的，可衡量的改进目标和时间期限（通常为1-3个月），在此期间提供必要的辅导和资源。
- 坚决淘汰： 如果在PIP后仍无改善，必须坚决淘汰，对一个价值观不符者的纵容，是对整个团队价值观的伤害。
七、前置化的组织能力建设
所有事后补救，都不如事前预防，与其等问题发生再去解决，不如通过前置化的组织设计，让问题发生的概率降到最低，这也是我们要多出去学习和高质量交流的原因，通过发展到下一个阶段的卖家朋友的经验来提前设置一些风险机制来平衡发展过程中可能会出现的问题。
（1）前置化的人才招聘：
- 招聘画像升级： 除了看重过往业绩，更要看重学习能力，团队协作精神和价值观的匹配度，面试时多问行为问题，例如：请分享一个你过往最成功的项目，并说明其中有多少是依赖平台，有多少是你个人的贡献？
- 人才梯队建设： 坚持7-2-1原则，即70%的骨干自己培养，20%外部招聘成熟人才，10%引进高潜力的应届生，这能保证组织文化的传承和稳定性。
（2）前置化的组织架构：
- 从单兵作战到小组制： 尝试建立产品开发+运营+视觉设计的小阿米巴模式的项目小组，让成功归属于团队，而不是个人，从根本上解决归因模糊的问题。
- 建立知识管理体系： 强制要求所有运营将成功的打法，失败的教训，以SOP，复盘报告的形式沉淀到公司的知识库中，让经验组织化，而不是私有化。
（3）前置化的资源分配：将核心资源（如数据分析工具，服务商资源等）统一由公司中台管理和分配，避免资源被个别运营垄断，从而降低其不可替代性。
最后，回到开头那个15%提成的问题。
如果你已经有了上面这套体系，你的答案会非常清晰，你可以打开你们共同制定的绩效矩阵，坦诚地告诉他：根据我们对贡献的定义，你在利润这项拿了满分，但在组织贡献上还有空间，我愿意在增量利润上给你一个超高的激励包，但前提是，你要帮我把你的能力，复制给团队，带出两个像你一样能打的人。
你看，这就不是一场零和博弈的谈判，而是一次共同面向未来的合作。
不要试图用一个完美的提成点数去一劳永逸地解决问题，我们应该聚焦于构建一个【价值创造-价值评估-价值分配】的良性循环体系，当这个体系足够稳固，公平，透明时，你会发现，你吸引和留住的，不再是斤斤计较的打工者，而是一群志同道合的共创者。
一个健康的组织，薪酬是对胜利的分享，而不是对人性的考验。希望今天的分享，能给你带来一些新的视角和启发。
