用平衡记分卡打造快递企业第二增长曲线
笔者入行快递行业一周年之际，提出目标：“成为快递行业战略制定与实施的推动者——聚焦有冲劲的企业、核心岗位，实现待遇倍增”。
以下内容为个人观点，仅供参考。
01 全员营销：战略落地的根基
战争胜负的关键，不只在于将领才华或装备优劣，更在于统帅能否高效动员资源——将民众组织进前线与后方生产体系，保障持续作战能力。
快递行业同样处于激烈竞争阶段：早期是快递集团与加盟商共同收割客户；价格战阶段转向集团对加盟商的挤压；当前则面临电商平台（如阿里）对快递集团的主导与整合压力。若企业尚未构建第二增长曲线，根基将被动摇。
因此，“造势”与“执行”同等重要。若团队缺乏响应能力，战略便难以落地，终将影响组织生存力。
02 客户维度：仍有结构性机会
快递企业的客户层级清晰，主要包括四类：
- 下属分公司（直营型）
- 下级承包商、黄牛等合作方
- 驿站等末端服务节点
- 终端买卖双方用户
营销工作需分层协同：网点拥有本地化自主权，总部则聚焦终端客户关系维护、定制化解决方案输出、价格策略与招投标等关键动作。
03 内部管理：依托比较优势拓展新增长点
快递属于第三方物流中的小件分支，已高度成熟。下一步需思考如何切入第三方大件及第一、二、四方物流市场。
无需全面对标竞对，亦不必自建重资产网络。关键在于识别自身比较优势，聚焦并强化核心环节——例如在信息协同、末端履约、数据中台或供应链金融等领域形成差异化能力，进而服务更广谱的物流生态参与者。
04 学习成长：培养职业化快递人才，抢占末端主动权
据亿豹网及二手平台数据显示，当前待转让快递网点超千家，叠加驿站、承包区等，末端资源整合需求迫切，但“有价无市”现象突出。
在此背景下，企业需系统性思考三个关键问题：
- 如何在一体化向产业一体化跃迁过程中掌握主动权？是否可通过跨品牌接盘方式快速补强网络？接盘后的整合机制与风控预案是否完备？
- 如何吸引并留住直营体系下的职业快递人？激励机制、发展路径与组织认同感缺一不可。
- 中心与省区职能如何重构，以支撑多业态、多区域协同增长？
作者 | Byron林开标
来源 | 元和咨询
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