（文/解红娟 编辑/张广凯）
在万科化债关键期，郁亮正式退休。
1月8日晚间，万科企业股份有限公司发布《关于董事、执行副总裁辞任的公告》称，因到龄退休，郁亮于当日向董事会提交书面辞职报告，辞去公司董事、执行副总裁职务；辞任后不再担任公司任何职务。
这一天，距其1990年加入万科整35年；距其2017年接任董事会主席、开启“郁亮时代”，已近9年。
最强“辅助”
郁亮的职业生涯始终以审慎理性著称，与行业狂热保持距离。
1990年，外贸行业遇冷，他放弃深圳外贸集团月薪298元的稳定工作，加入尚在转型期的万科。彼时房地产尚未成为风口，万科正从多元化转向专业化，郁亮凭一份“商业连锁模式”建议书进入管理层，后迅速在证券事务与财务管控领域崭露头角：1992年任董秘，1993年主导B股发行，1994年进入董事会。
他并非王石最初属意的接班人。1999年王石卸任总经理时，首选执行力强、风格果决的姚牧民为继任者；郁亮则任常务副总经理兼财务负责人，定位为“战略保障型辅助者”。
但姚牧民管理风格刚硬，在快速扩张中显现短板；而郁亮主张“董事长的话要过夜”——即对战略指令进行财务建模与市场验证后再反馈调整。1999年，他通过测算指出一线高端住宅风险，力推转向二三线刚需市场，成功规避盲目扩张风险，由此赢得王石信任。
2001年姚牧民离职后，王石选定郁亮接任总经理。面对内部质疑，郁亮以高情商化解阻力：连续三年将大部分年终奖分给一线员工与元老；同步启动“全国化+快周转”战略，提出“十年千亿计划”，并于2010年提前实现，推动万科登顶行业第一。
2014年，万科销售额达2151.3亿元，首破两千亿，正式跻身行业龙头。
“郁亮时代”
站在2000亿元销售高峰之上，郁亮于2012年首提“白银时代”论断，警示野蛮增长终结。
但规模惯性仍在延续：2015—2017年，万科销售额由2614.7亿元升至5298.8亿元，三年复合增长率36%。2017年6月30日，郁亮当选董事会主席并兼任总裁、首席执行官，王石退任名誉主席，“郁亮时代”全面开启。
巅峰之下危机暗涌。2018年万科销售额突破6000亿元，郁亮却在内部喊出“活下去”——彼时被视作危言耸听，直至行业寒冬到来方显预见性。
然而，2018—2020年部分城市投资追高冒进，为后续业绩滑坡埋下隐患。2021年，万科归母净利润225.24亿元，同比骤降45.7%，创上市31年来最大跌幅。郁亮在股东会上公开致歉：“未能坚决摆脱高增长惯性，我应承担责任。”
此后业绩持续承压：2023年营收利润双降；2024年归母净利润亏损494.78亿元，主因前期高溢价拿地项目集中计提减值及利息支出攀升。
2025年11月，深铁集团累计“输血”超300亿元后额度趋近枯竭，万科首次拟展期20亿元境内债，债务危机正式显性化。
郁亮曾全力自救：自愿将月薪降至1万元，带领高管集体降薪；提出“两年削减付息债务1000亿元”目标；加速推进万物云、万纬物流等多元业务，试图构建新盈利支柱。但行业系统性调整压力远超个体应对能力。
债务高悬
郁亮离场早有端倪。其最后一次公开亮相是2025年11月万科在深圳大梅沙召开的临时股东大会，会议已由深铁系背景的董事长黄力平主持，郁亮未再出席核心议程。
更深层困境在于接班人断档。刘肖曾被视为最有力候选人：2009年加入万科，33岁执掌浙江万科，首年即破百亿；2014年调任北京万科后助其登顶区域销冠，2021年升任执行副总裁、首席运营官，与孙嘉并称“郁亮双接班人”。但因工作调整，刘肖随后辞去核心职务，仅负责战略投资业务。
孙嘉走稳健路线：2016年起执掌南方区域，聚焦粤港澳大湾区刚需市场，推动区域销售额由800亿元增至2021年1800亿元，占全国比重28%，净利润率长期高于集团均值；2024年转任商业与酒店事业部总经理、印力公司总裁。
与此同时，万科债务压力持续加剧：
- 2025年12月，两笔合计57亿元境内债展期议案接连被否，“22万科MTN005”（37亿元）与“22万科MTN004”（20亿元）仅获30个交易日宽限期；
- 截至2025年11月12日，深铁集团累计借款307.96亿元，其中165.22亿元用于兑付12笔公开债券本息；
- 2025年11月2日，万科与深铁签署框架协议，约定2025年度内可申请不超过220亿元借款；实际已提款197.1亿元，剩余无抵押贷款额度仅约22.9亿元；
- 2026年境内债到期规模超120亿元，2027年面临70亿元海外债+30亿元境内债兑付压力；
- 截至2025年11月27日，万科存续债券15只（境内13只），余额合计203.16亿元；2025—2027年行权到期规模分别为57亿元、123.66亿元、22.5亿元。
外部输血渐近尾声，展期推进受阻，资产处置、再融资、债转股等化债路径尚未形成有效支撑。债务高悬、接班乏力——所有现实挑战，自此与郁亮再无关联。