餐饮行业普遍承压之际，寿司郎成为国内商场中最显眼的“排队王”。
同一商场内，预制菜品牌面临信任危机，而寿司郎门店却持续排起长龙：线上预约需等待一个月，高峰时段现场等位超千桌，甚至催生黄牛开发仿冒排队小程序。
2024年12月，寿司郎进入日料林立的上海，开业当日创下排队14小时纪录。
业绩爆发：海外成核心增长引擎
2025财年（2024.9–2025.9），寿司郎母公司F&LC实现销售收入4295亿日元，创历史新高；营业利润同比增长54.4%。
其中，以中国为主的海外市场收入增长42.6%，业务占比达30%。公司已立下“2035财年在华门店达500家”的目标——相当于萨莉亚耗时23年完成的规模。
回转寿司沉浮三十年：谁活下来了？
回转寿司品类在中国已有近30年历史。本土品牌禾绿寿司曾于2010年前后扩张至200余家门店，是当时寿司郎在华门店数的近三倍；日本同行滨寿司也早在2014年即入华。
但如今，禾绿寿司门店仅余不足50家；滨寿司入华6年仅开出12家，2024年才加速扩至47家。
莞莞不类卿：技术驱动的降本增效
2021年，寿司郎在台湾省发起“名字带‘鲑鱼’可免费用餐”活动，带动331人改名，为后续话题引爆埋下伏笔。
同年，寿司郎正式进入中国大陆市场。五年后，在行业整体低迷背景下，其凭借高效率、强标准化成为新晋排队风向标。
区别于传统回转模式，寿司郎以“寿司新干线”系统重构运营逻辑：顾客屏幕点餐，寿司精准弹射上桌；取消传送带后，用大屏互动游戏补足娱乐性。
升级后，食材损耗率由行业平均10%–15%降至接近0%，单位出餐速度提升40%，顾客平均等待时间从5分钟压缩至3分钟；营收同比增长13.6%。
其高效还体现在空间与人力管理上：单店最大容纳365人，高峰期翻台率达10–15次/天；并设置1小时用餐提醒机制，保障流水线运转效率。
据2021年Business+IT数据，寿司郎人工成本率（28%）与销售费用率（44%）均低于松屋、鸟贵族等平价快餐连锁。
同期，海底捞旗下如鮨寿司在杭州开业即实现周末单日接待超1000人、翻台率8次/天，达火锅主业两倍水平。
不是真穷鬼：中端市场的破局者
2024年6月，同为日系回转寿司品牌的KURA寿司宣布退出中国大陆，两年仅开3店，与其“十年百店”预期相去甚远。
KURA败走原因众说纷纭，但核心在于陷入中国餐饮“中间地带魔咒”：既无法像萨莉亚以极致性价比抢占大众市场，又难以如新荣记靠非标体验锚定高端客群。
寿司郎则走出第三条路径——以工业化能力支撑中高端定位：单品均价达8–15元，客单价约为萨莉亚的3倍、西贝与海底捞之上，仍被消费者冠以“穷鬼寿司”“性价比之王”之称。
这一现象背后，是寿司品类的天然优势：制作流程高度简化（鱼片盖饭），规避了“现制菜深加工”与“预制菜舆论风险”的双重陷阱；消费者对价值的判断更聚焦于原料本身，而非烹饪过程。
当价值感知转向食材，寿司郎通过降本增效获取更大利润空间，进而采购更高品质原料（如蓝鳍金枪鱼大腹），强化“穷鬼之神”的心智认知。
2023年起，寿司郎加速推进供应链本土化：大连海胆、山东鹅肝、顺德鳗鱼、福建真鲷与红甘鱼全面替代进口。数据显示，国产海胆单价较北海道产低约28%，国产鳗鱼售价比日本产低30%–40%。
产品策略上，寿司郎将SKU做到200+，仅三文鱼相关就达30余个。引流款金枪鱼寿司成本率约60%，而玉米军舰等高毛利款成本率仅30%，形成“低价引流+结构盈利”的成熟模型。
优势终在我：结构性红利下的时代机遇
日本回转寿司历经30年验证，已确立平民快餐属性：2000–2019年市场规模由2460亿日元增至6700亿日元，CR5达84%。其成功本质在于：以可控成本提供稳定品质的刚需餐饮。
相较之下，高端日料依赖行为艺术与故事溢价，附加值集中于服务与叙事，而非食材或工艺。例如Sushi Oyama强调“手牵手”的用餐仪式感，实为化解高价合理性焦虑；部分北极贝刺身毛利率超80%，原料成本占比极低。
寿司郎恰恰避开高端日料的故事陷阱与低端快餐的价格红海，以工业化效率对接大众对“确定性性价比”的强烈诉求，从而在消费降级周期中逆势崛起。
早期试水（2012年合资项目）未果后，寿司郎于2021年重启在华战略，从广州首店出发，沿华南、西南、华中、华北稳步推进，最终重返上海。最新财报显示，其海外净利率已达12%，与高端日料店10%–15%的利润率相当，但运营更轻、扩张更快。
