过去半年撰写GTM相关文章过程中，多位从业者反馈一个共同困境：
事务越来越多，责任越来越重，但真正能决策的事项却越来越少。
- 销量未达标，归因于GTM策略偏差；
- 库存积压，质疑GTM预测不准；
- 渠道价格混乱，认定GTM协同失当；
- 发布节奏被打乱，也会被追问：“当时GTM为何未提前预判？”
GTM正逐渐演变为组织中最稳定的风险承接者。这并非个体能力问题，而是组织结构与管理逻辑的系统性体现。
一、权责不对等：对结果负责，却缺乏关键控制权
多数企业将GTM明确定义为“对增长结果负责”的角色，但现实中，核心权限普遍缺位：
- 产品定义权：通常归属产品或研发团队；
- 定价权：多由高层或销售部门主导，跨境电商尤为突出；
- 渠道策略：常受多方博弈反复调整；
- 预算与资源：需经多层审批，响应滞后；
- 节奏与窗口期：易被临时战略调整打断。
最终形成典型矛盾结构：决策权高度分散，而结果责任却高度集中于GTM。
这意味着GTM常非在“制定策略”，而是在为不完整的前置决策承担结果风险。当绩效未达预期，首当其冲被追责的，往往是名义上对结果负全责的岗位。
二、流程不成熟：GTM沦为组织摩擦的缓冲层
在流程健全的企业中，GTM是系统化市场进入工程；在流程薄弱的组织里，GTM则成为吸收内耗的“缓冲垫”，频繁承担以下任务：
- 在产品、销售、供应链间反复拉通对齐；
- 为模糊或反复变更的决策补逻辑、补材料、补说辞；
- 在方向多次调整后，重新包装一套“表面自洽”的方案；
- 将内部协作混乱，转译为对外专业、统一的表达。
流程不清晰的成本，持续转嫁至GTM。工作量剧增，却难以量化进KPI——仅在“为何未达成”时被记起。
三、职责不完整：边界持续被拉宽，责任却未同步厘清
理论上，GTM聚焦三大核心：
- 市场进入策略
- 品牌定位与上市节奏
- 跨部门协同机制
而实践中，GTM常被迫覆盖远超职能范畴的事项：
- 定位不清 → 由GTM补位
- 卖点乏力 → 由GTM提炼
- 销售遇阻 → 由GTM破局
- 渠道冲突 → 由GTM协调
- 内部分歧 → 由GTM“对齐”
职责边界模糊，“什么都能做一点”，自然也意味着“什么问题都该担一点”。权责未界定，问责却已前置。
四、战略方向摇摆：老板的不确定性，放大GTM背锅风险
GTM大量执行痛点，实则源于上游战略层的反复调整：
- 今日强调规模扩张
- 明日转向利润优先
- 上月主推高端路线
- 本月切换性价比策略
每次方向切换，GTM均需快速重构叙事逻辑与落地路径。但战略试错成本极少被显性化，往往直接转化为一句：“这次GTM没跑好。”
五、为何GTM最易成为“背锅岗位”？三大结构性原因
GTM天然具备以下特征，使其成为组织压力最易指向的出口：
- 对外承诺最多：联动市场、销售、渠道等多方预期；
- 对内连接最复杂：横跨产品、供应链、管理层等关键节点；
- 结果可见，过程不可见：成败易衡量，但背后协同难度难以量化。
当组织需要明确的责任接口时，GTM因其高可见性与强关联性，成为最合理、也最顺手的归因对象。
结语：这不是GTM的失败，而是组织成熟度的信号
一家公司若长期高频“消耗”GTM，往往预示着：
- 决策体系尚未稳定；
- 权责配置严重失衡；
- 组织尚处试错阶段，却要求确定性产出。
真正成熟的组织，不会将GTM视为救火队员，而是将其纳入战略操作系统的核心模块。如果你正身处GTM岗位，深感疲惫、被动拉扯与持续消耗，请记住：这未必说明你不够胜任，更可能意味着你正在为一个尚未成熟的组织系统，承担过高的结构性风险。
优秀的GTM，不在于永远交付完美结果，而在于复杂系统中保持专业判断力，在不确定环境中持续输出可信赖的价值。
