从1.37亿到55.93亿：泡泡玛特海外营收四年增长近40倍
泡泡玛特POP MART已进入巴黎、伦敦、首尔、曼谷等全球核心商圈，拥有近500家直营门店及2500台自动售卖机。
2025年上半年财报显示，其海外营收达55.93亿元，占总营收的40.3%。
对比2021年全年海外营收仅1.37亿元，短短四年，其半年业绩已是四年前全年的近40倍。支撑这一爆发式增长的，不仅是IP与设计能力，更是一场系统级的数字化基建重构。
马蹄社联合Oracle NetSuite合作伙伴Hitpoint Cloud（网杉）复盘发现：真正驱动全球化跃迁的，是库存协同、合规适配与组织响应效率等底层能力。
Hitpoint Cloud（网杉）总裁 邓先飞
直营模式倒逼全球合规体系重构
2021年前后，泡泡玛特POP MART全面转向海外直营模式。彼时其海外营收尚不足1亿元，但管理层已清醒意识到：不掌控终端，就只能是贸易商，而非全球品牌。
直营意味着自主管理每一笔资金、每一盒货物——首要挑战，是在各国建立法律实体。
货物流转链条复杂：中国工厂→香港中转→各国仓→本地门店。若缺乏统一系统衔接，各环节极易形成数据孤岛。
随之而来的是三重落地难题：
财务合规，成为出海企业撞上的第一堵墙。跨过去，是跨国公司；跨不过，就是草台班子。
拒绝“标准答案”：选择云原生ERP而非工业级固化系统
泡泡玛特POP MART引入Oracle NetSuite云ERP系统，而非传统私有部署方案。
合作五年间，订单量实现300%–500%爆发式增长。在此增速下，Excel或手工管理已完全不可行。
多数企业倾向选择流程严密、500强验证过的“工业级”系统。但泡泡玛特POP MART主动放弃这一标准答案。
原因在于：潮玩业务形态变化极快——仓库逻辑随时调整、电商渠道持续拓展、快闪店高频开设。系统必须具备极致灵活性，支撑业务“随时掉头”。
NetSuite云原生架构成功支撑其从亚马逊向独立站、从第三方仓向自建仓、从线下单点向线上线下融合的多次战略升级。每一次业务转向，不再是推倒重来的高成本重构，而是低成本的无缝拼接。
跨越两堵墙：物理延迟与数据主权
许多企业试图用国内私有云系统“拉长网络”覆盖全球，却面临两大壁垒。
第一堵墙：物理延迟。跨洋链路毫秒级延迟叠加，将显著拖慢系统响应。南美或欧洲门店一旦卡顿，一线店员弃用系统，总部即丧失末端感知力。
第二堵墙：数据主权，且更为关键。欧盟GDPR等法规严禁消费者隐私数据出境，而总部又需财务并表、掌握资金流向。
矛盾本质是：不拿数据无法管理；拿了数据即属违规。
泡泡玛特POP MART在架构设计初期即完成逻辑切割：利用NetSuite全球化能力，将经营数据（财务报表、库存水位）与敏感数据（用户身份、具体购买行为）进行物理隔离。
敏感数据锁死于欧洲本地数据中心，满足合规要求；脱敏后的经营数据实时回传总部，保障财务核算与全局管控。
分级隔离架构，在尊重本地规则的同时，保全了总部对全球经营的核心控制权。
全球虚拟大仓：打破时空错配的库存战争
潮玩生意本质是经营情绪的有效期。热门IP生命周期极短，最大风险不是库存积压，而是时空错配——当巴黎Labubu排队抢购时，货却滞留在洛杉矶仓库。
传统经销模式下，区域仓库数据割裂，各地为防断货超额囤货，导致巨额资金沉淀。
解法是：将全球视为一个虚拟大仓。
通过NetSuite统一数据底座，总部看到的不再是“美国仓多少货、欧洲仓多少货”，而是“全球当前可调配货量”。系统基于实时销售流速动态调度货物流向。
一批刚下线的盲盒，甚至可在运输途中就被分配至预测热度更高的曼谷门店，而非按原计划发往库存充足的首尔。
该能力向生产端延伸，有效缓解“牛鞭效应”：前端销售波动不再逐级放大为生产过剩，取而代之的是以真实终端需求拉动排产。
对年营收百亿、仍以40倍速增长的企业而言，库存周转率就是生命线。这套系统不直接产生销售额，但它决定企业获得的是真金白银的现金流，还是一堆过气的塑料。
自建内部IT团队：掌握业务定义权才是核心竞争力
即便引入顶级SaaS与外部咨询，泡泡玛特POP MART仍组建了近10人的NetSuite专业内部团队。
此举并非节省实施费用，而是破解核心矛盾：外部顾问熟悉软件标准流程，却难以理解潮玩特有的业务逻辑，如“隐藏款配比规则”“自动售卖机补货算法”等。依赖外部开发，沟通成本高昂且易失真。
更关键的是，外部顾问为“项目制”，交付即止步；而业务是流动的——当自动售卖机业务在海外突然爆发，系统需快速迭代全新补货逻辑。
此时内部团队价值凸显：他们不是提需求的甲方，而是深入一线的产品经理，能将模糊痛点转化为清晰系统语言，并驱动技术伙伴高效落地。
数字化基建的控制权必须掌握在自己手中。你可以外包代码编写，但绝不能外包对业务逻辑的定义权。
在不确定的全球市场中，一支懂业务的内部技术团队，才是企业最敏捷的快反部队。
SaaS不是成本项，而是风险对冲工具
关于SaaS长期订阅是否比买断更贵的争论一直存在。邓先飞坦言：若拉长至8–10年周期，SaaS总支出或高于本地部署。
但泡泡玛特POP MART算的是风险账，而非纯财务账。
本地部署需预判未来3–5年业务规模采购服务器，本质是赌博：买少了，业务爆发接不住；买多了，萎缩即资产沉没。
SaaS出售的是确定性——它提供的是“随时进退的权利”：某市场爆发，几分钟增购账号；试错失败，立即停订止损。
第二块账是人力套利。
欧洲实施顾问日薪1200欧元，美国达1600美元。若在当地组建团队，成本是国内数倍。
泡泡玛特POP MART采用“中国脑力+全球交付”策略：核心配置与策略在中国完成，依托Hitpoint Cloud等中国全球化团队，以工程师效率溢价平抑海外高人力成本。邓先飞透露，该模式可将实施成本压缩至当地报价的1/4。
中国企业出海，正在从输出商品，升级为输出中国式服务效率——用中国的脑力与手速，平抑全球通胀成本，这才是中国品牌最大的隐形竞争力。
邓先飞总结泡泡玛特POP MART对出海企业的核心启示：八个字——“先建系统，再扩业务。”
未来的系统，无需管理者层层点击查缺货，而是由AI主动预警：“巴黎库存仅余3天，里昂仓积压，建议立即调拨。”
从系统、流程到组织，泡泡玛特POP MART的全球化实践揭示一个趋势：中国品牌出海，正从输出“中国制造”，迈向输出“中国经营”。
在全球化这场长跑中，IP的魅力决定你能飞多高；而那套如神经末梢般精密、如岩石般坚固的数字基建，才决定你能走多远。
当野心丈量世界时，请确保你的尺子足够精准。
