当“专精特新”的终点指向国际化，“无工厂，不胜利”已成为出海铁律。然而，许多企业仍停留在“有订单即出海”的认知层面，在供应链本土化与地缘政治风险面前频频受挫。
我们处在怎样的环境？——供应链大分流
当前全球贸易格局深刻变革，核心变量仍是中美关系。曾经的“G2”经济联动正演变为博弈与绑定并存的复杂关系。作为全球最大制造国与消费国，中美互动牵动全球产业链走向。
某知名光伏企业为进入美国市场，与美企成立合资公司，中方持股仅24.9%，美方占75.1%。这一股权设计旨在满足美国外国投资委员会（CFIUS）审查要求，或开创了中国企业在敏感领域海外治理的新模式。值得注意的是，该企业同时在泰国、马来西亚布局产能，体现“两个半球”战略：人民币资产与美元计价体系并行，适应不同供应链逻辑。
尽管中国对美出口占比已降至8%以下，但美国进口总量和贸易逆差持续扩大，表明其制造业回流政策效果有限。中国企业大规模出海的主战场并非美国本土，而是其外围市场。与此同时，中国与东盟贸易敞口不断扩大，凸显区域协同的重要性。
当前企业正进入“关税启蒙期”。美国复杂的关税体系包含基础税、反倾销税、关键逆差国附加税等，波动频繁。但研究发现，当关税高度复杂时，其对企业决策的实际影响反而下降。例如美墨加协定（USMCA）中的“毒丸条款”明确限制缔约方与“非市场经济国家”签署自贸协定，实质针对中国，并可能成为美国与其他国家协议的模板。这意味着中国企业通过第三国进行“关税套利”的空间正在收窄。
由此催生“关税瀑布差”，推动工厂频繁迁移，形成“流浪工厂”现象，迁移速度远超以往。与此同时，国内产能面临“内卷”困境：出口增长但产能利用率下降。单纯依靠产品出口难以破解困局，企业需构建“两个半球”的全球化战略——国内生产与海外布局协同发展。
过去依赖原产地规则缝隙的操作正被堵上。如部分企业曾将主板运至东南亚再装配ROM芯片以规避美国关税，如今马来西亚、泰国等地已加强原产地审核，成本隐性上升。欧盟亦效仿美国强化监管，推动供应链从“溢出”转向深度“迁移”。
传统“超级工厂”模式难以为继，取而代之的是“分布式工厂”：规模较小但品类多元，更贴近本地市场。以橱柜行业为例，2018年中国占美国进口份额75%-80%，到2023年已几近归零，市场由马来西亚、墨西哥等新兴生产基地承接。这些多为中国“第二梯队”企业，积极对接当地工程资源，有望实现弯道超车。
家电领域的“隐形冠军”与“专精特新”企业面临转型抉择。国内此类企业一旦突破技术瓶颈，极易遭遇同质化竞争，迫使走上多元化道路以维持估值。相比之下，德国“隐形冠军”坚持专业化+全球化路径。中国“小巨人”的真正出路在于国际化。若无法随品牌出海，将面临被边缘化的风险。日韩企业在越南等地推动供应链本土化，若中国供应商缺位，势必被替代。
全球化2.0：去集中化的供应链重构
全球化2.0的核心是供应链“去集中化”，即“中国+1”战略，安全优先于成本。这打破了传统“成本-交付-安全”不可能三角。跨国公司为保障供应安全，愿意承担更高成本。中国企业也需在G2框架下重构供应链模型。
提出“三层战壕”理论：最外层为终端产品，中间为核心部件（如显示屏），最内层为上游设备与材料。供应链争夺沿此结构层层推进。以吸尘器产业为例，2019年某电机企业应客户要求迁至越南同奈省，初期几乎所有零部件来自中国。随着产能扩张，锂电池、电路板、注塑机等配套陆续落地，短短数年形成年产3500万台的产业集群，效率远超国内培育周期。
此类集群一旦形成，成本因集聚效应下降，即可辐射欧洲、中东及本地市场。全球贸易变局本质是对“中国工厂”的争夺。一旦中国工厂落地，复制与爬产能力极强，迅速构建区域竞争优势。
即便如家电、工程机械等看似成熟的出海行业，仍存在管理失控风险。不少海外并购企业陷入“肌无力管理”困境，缺乏有效控制力。越来越多企业开始强调对海外资产的直接管理权。整体看，中国企业的全球化进程才刚刚起步，多数市场仍属蓝海，本轮出海在深度、难度与广度上均不可同日而语。
出海能力就是溢价能力
企业出海已从被动应对转向主动布局，形成协同效应。出海能力正转化为溢价能力。A股上市公司数据显示，海外收入占比持续提升，且毛利率普遍高于国内。
中国企业常采取“饱和攻击”策略。如某茶饮品牌依托强大供应链快速扩张海外市场，其在越南利润已超越当地头部咖啡连锁。今年6月新加坡市场出现“中国餐馆一来，本土餐饮难以为继”的现象，背后是前端门店与后端食材调料供应链的双重输出。
即便在美国高成本环境下，利润依然可观。某新能源企业在美工厂“黑色星期五”期间全员加班，虽人力成本高昂，但仍具盈利空间，显示市场潜力巨大。
中国在亚洲形成三类供应链格局：
扩张型
对中国向越南、泰国、印尼等国的中间品出口顺差大且增速快，反映当地工厂扩张需求旺盛。
稳定型
对日本、韩国保持相对稳定的贸易逆差，体现既有产业链绑定。
收缩型与资源自主型
近年来中国在能源资源领域主动作为。例如，面对每年12亿吨铁矿石进口却议价艰难的局面，中国通过在几内亚合作开发铁矿、成立中国矿产资源集团等方式增强话语权。不仅铁矿石，铝矿、镍、钴、锂等新能源相关金属也成为布局重点，标志中国从全球矿产参与者向主导者转变。
供应链越早迁移，越易进入稳定状态。耐克在印尼、越南的供应链已趋稳固，可作为参考模型。
以蜡烛产业为例，2004年美国对中国蜡烛实施“双反”调查后，大量企业迁至越南。20年后，美国130亿美元香氛蜡烛市场仍主要由中国资本主导的越南工厂供应。奥巴马时期推崇的本土蜡烛厂已基本消失。这一历史案例预示未来趋势：早出海者占据先机。
今年起欧盟也开始对蜡烛类产品设限，未提前布局的企业或将出局。区分“真出海”与“假出海”至关重要。某机械企业70%收入来自海外代工，看似国际化程度高，但在客户要求赴墨西哥建厂时却无法派出人员，暴露“无工厂、无掌控力”的短板。“无工厂，不胜利”已成为现实法则。
即使拥有海外工厂，还需考察其组织形态：是销售与制造同属一个实体，还是独立运作？真正的本土化需具备“设计型工厂”能力，能根据本地需求调整产品与运营。ToC业务尤其需要引入产品能力，如中国汽车企业助力马来西亚国民品牌重塑竞争力。
本土化必须基于“本土化产品经理”思维。跨境电商成功者往往控制自有工厂或锁定70%-80%产能，以应对物流、排产等动态挑战。一个300人规模的海外工厂，可能已是复杂跨国运营体。
调研中发现，挂世界地图的企业更具全球视野。建议企业重拾地理与历史认知，理解目标市场的宗教、民族与地缘关系。如马来西亚北部接壤泰国（佛教为主），南部毗邻菲律宾（基督教为主，南部有穆斯林聚居区），多元文化交织，直接影响市场策略。
全球化能力评估：“真出海”的五大维度
1. 认知空间
企业出海最大障碍常源于“不知道自己不知道”。缺乏系统性海外培训，仅派员工三个月准备即外派，易陷入“大胆去干，出事认罚”的被动局面。真正的挑战不在关税，而在供应链韧性、文化差异与认知偏差。建议企业在海外咨询投入上增加两个数量级，建立认知防御体系。
例如某科技消费品公司拟复制生态模式至东南亚，却发现当地家电市场仍由夏普、JVC等传统品牌主导，产品迭代慢，用户习惯不同（如印尼家庭偏好现买蔬菜，无需保鲜盒）。大家电电商渗透率低，物流困难，生态模式难以整体移植。
2. 地理空间
风险不在于单一国家市场，而在于“产能来源地”。多点工厂布局成标配，需综合评估地缘政治风险。讨论商业应使用“东盟”而非“东南亚”，强调区域经济体的整体性与规则联动。
3. 价值链拓展
出海常带来意外价值延伸。如某钢铁企业原计划在印尼生产汽车薄板，后发现制管业务利润更高；某汽车线束企业因当地摩托车市场庞大，顺势拓展新品类。建议企业算“西瓜账本”而非“芝麻账本”——关注长期潜力而非短期盈亏。
如冷凝器企业认为越南市场太小，不愿投入。但只要有“种子客户”，不赔即是赢。某包装材料企业跟随客户进入墨西哥，应需开发精密印刷业务，三个月内调试完成，赢得IBM等新客户，验证“种子订单催生新能力”逻辑。
4. 组织能力
海外管理者需具备独立判断与“向上管理”能力。所谓“向上管理”，指有效沟通总部，争取支持。实地调研发现，成功海外负责人多具个性，敢于对总部指令进行本地化裁剪。总部需信任并接受这种反向管理，实现双向畅通。
5. 系统作战能力
当前中资企业多单打独斗，缺乏政企沟通机制与金融支持。融资租赁是中国企业出海亟需但尚未健全的服务体系。尽管行业发展滞后，纠偏已启动，未来有望成为重要支撑。
提出“双30%”健康全球化模型：海外收入占比达30%，海外员工占比达30%，方可构建可持续的全球财务结构。
来源：睿远FUND（ID：foresightfund）