当第一代创业者的光辉逐渐隐入暮色，那根交接棒的重量，才真正压垮了亲情与事业的脆弱平衡。
文：中外管理传媒 王爽
责任编辑：胸怀天下
管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）
近日，年届八旬的双星名人集团创始人汪海发布声明，宣布与儿子汪军、儿媳徐英断绝父子及姻亲关系，矛盾焦点集中于企业接班人权与公司控制权的争夺。在中国，家族企业的传承远非简单的财富转移或职位更替，而是一场跨越两代人的“再创业”，也是对权力、情感与使命的深度考验。
从双星集团的公开决裂，到众多悄然崩解的家族企业，反映出的不仅是控制权之争，更是中国民营经济在代际转型深水区中的普遍阵痛。传承之难，在于它触及企业最敏感的中枢：家族亲情能否经受利益与权力的冲击？创始一代的价值观如何跨越时代鸿沟？“家业”与“职业化”之间，红线应划在何处？
权力、情感与制度的深层博弈
中外管理传媒：双星创始人将子女国籍与民族品牌定位对立。在全球化背景下，家族企业接班人国籍是否应成为继承权的决定性门槛？这背后反映何种价值观冲突？
刘百功：国籍不应成为继承权的硬性门槛。双星从国企转型而来，公众情感上可能难以接受外籍人士掌舵，但许多二代虽有海外背景，文化根基仍在中华。已有案例显示，部分二代入籍他国后仍回归家族企业，并最终转回中国国籍。因此，国籍不应构成继承壁垒。
中外管理传媒：类似双星在创始人高龄时爆发继承纠纷，是否暴露中国家族企业普遍缺乏制度化传承规划？如何推动老一辈提前建立规则？
刘百功：此类纠纷频发，根本原因在于冲突早已潜伏多年，直至高龄才激化。西方国家常从继承人青少年时期启动传承规划，我们虽不必照搬，但应在25至35岁黄金十年内系统推进。
传承需涵盖接班人培养、权责界定、股权分配、董事会与经营权过渡等核心议题，贯通公司治理、家族治理与企业经营三大体系。企业家应尽早树立规划意识，借助专业传承规划师力量，在可控成本下规避未来风险。
当前最大症结，正是“不到问题爆发绝不规划”的被动心态。
中外管理传媒：从公司治理角度，如何通过股权结构、董事会设计避免传承期间控制权僵局？
刘百功：必须依靠完善的治理结构，围绕三大权利设计传承路径：股权、董事会决策权、经营权。明确所有权、决策权与经营权的让渡方式，才是关键。
例如设立准入机制：要求子女取得研究生学历方可进入公司；重大事项须集体投票表决。仅靠情感维系无法解决矛盾，唯有健全体制，才能保障平稳传承。
破局之道：制度化传承与权力有序过渡
中外管理传媒：汪海提出由职业经理人接班，但未明确所有权归属。在家族情绪对立情况下，“职业经理人委员会”能否平衡各方利益？关键风险是什么？
刘百功：尽管汪海提出职业经理人接管，但其子媳持股比例较高，实际影响力不容忽视。公开断绝关系更多是施压手段，股权结构决定继承权益不会因声明而消失。
职业经理人模式存在两大风险：一是短期绩效压力可能导致牺牲长期利益；二是掌权后可能滋生私心，侵占资产。这两点正是该模式的核心隐患。
中外管理传媒：许多冲突源于权力移交的突然性与不彻底性。是否可通过“阶段性董事更迭”“联合决策过渡期”“绩效对赌式股权解锁”等机制实现有序让渡？如何匹配创始人对“终身影响力”的心理需求？
刘百功：权力交接的突兀与不彻底，确实是传承难题。
依据《公司法》和公司章程，只要明确决策规则依股权或董事会席位，后续便有章可循。关键是为新任管理者设定清晰考核标准。当前不少民企的症结在于，高管一旦上位便脱离考核，决策凭个人意志，极易引发矛盾。
在代际过渡期，若二代担任副总、总经理等职，必须配套多维度考核指标，如经营业绩、能力成长等，确保交接稳定。反观国内，常见八旬创始人重掌大权，对企业与两代人均造成伤害。
同时需正视企业家的心理诉求：多数希望保持终身影响力。建议授予“终身荣誉董事长”称号，或保留特定事项一票否决权。若一代心态成熟，应在传承前期就为二代设定严格考核，正式交接后彻底放权。
传承最忌“放位不放权、放权不放名”。若能看淡名利，许多冲突自可化解。二代也应对创始人及元老给予充分尊重。
若前期规划完备、接班顺利，上述妥协本无需刻意为之，一代完全可安心退居幕后。
中外管理传媒：除血缘外，家族企业应建立哪些客观接班人评估维度？如何让两代就标准达成共识？
刘百功：应建立标准化评估体系，涵盖能力、学历、意愿、性格、过往业绩等维度。李锦记要求接班人具备研究生学历或外部工作经验，并设阶段性考核目标，便是典型实践。
制定标准前需达成两项共识：一是家族内部统一意见；二是在二代成年后充分沟通。采用共创模式，让两代共同参与标准制定，有助于提升认可度与执行力。
当二代接受海外教育……
中外管理传媒：若第二代长期在海外生活且变更国籍，他们在经营理念、国家认同、品牌价值观上可能产生哪些分歧？企业应如何设计“文化融入”机制？
刘百功：海外生活的二代与父辈在理念、价值观等方面存在深度分歧属常见现象，涉及生活习惯、行事方式、利益分配、信仰等多个层面。关键是如何应对与化解。
建议从四个层面着手：
- 推动认知转变：将破坏性冲突转化为建设性动力，视冲突为解决问题的起点。
- 建立冲突解决机制：明确流程与方式，弥补当前家族企业的制度短板。
- 提供组织保障：设立家族委员会、传承委员会等专门机构，支撑矛盾协调。
- 引入专业保障：由兼具实战与理论经验的传承规划师提供指导。
单纯依赖文化磨合效果有限。相比之下，构建体系化保障机制更为可行。已有成熟工具与方法可助力实现从对抗到合作的转化。
中外管理传媒：双星强调自身是“民族品牌”，是否意味着此类企业在选择接班人时需承担超越商业的社会象征责任？这对二代有何特殊要求？
刘百功：民族品牌的责任感应从小培养，尤其在青少年阶段。欧美日家族企业普遍重视早期渗透，而国内常过早送子女出国，待成年后再谈社会责任，效果不佳。
培育过程需长期坚持，通过直接体验（如参访民族企业）与间接经历（走访长城、阅读企业家著作）深化认知。若等到四五十岁才开始教育，已错过最佳时机。
中外管理传媒：公开声明切断亲属关系，虽法律上可生效，但会对企业声誉、员工信心与合作伙伴造成何种影响？是否有更优解决路径？
刘百功：即便亲属关系解除，其子媳的高比例持股未变，对企业所有权与控制权影响有限。当前最需要的是冷静与理性沟通。
更优路径是引入具备系统动力学视角的专业第三方进行协调，而非诉诸法律。司法程序将“法”置于“情”“理”之前，易造成不可逆的家庭伤害。
理想路径应重构“情、理、法”优先级，遵循“情为先、理为基、法为底”的顺序梳理矛盾，有望实现缓和甚至圆满解决。
中外管理传媒：双星事件凸显“传不下去”的危机。从国内外案例看，导致传承失败的共性因素有哪些？哪些早期干预措施可扭转局面？
刘百功：家族企业传承失败通常源于四大层面问题：
- 个人层面：一代控制欲强不愿放权；二代缺乏意愿、能力不足或价值观冲突严重。
- 家庭层面：家庭关系复杂，如伦理纠纷、夫妻不和，直接影响接班意愿。
- 企业层面：企业处于下行周期，经营压力大，二代接班意愿低，成功率更低。
- 社会层面：舆论环境苛刻，二代常被贴上“靠爹”或“败家”标签，承受巨大精神压力。
针对以上问题，可采取四方面早期干预：
- 社会层面：营造包容氛围，给予二代更客观评价，改善外部环境。
- 企业层面：夯实可持续发展基础，两代共同制定战略规划，明确增长路径与组织能力建设方向。
- 家庭层面：尽早坦诚沟通，直面矛盾，化解积怨。
- 个人层面：尽早启动接班人规划，通过制度设计保障意愿与能力同步发展。
传承规划涉及公司治理、家庭关系、战略发展等多领域，需专业团队跨领域协作，提供系统化服务。这种支持投入有限，却能从根本上规避风险，成为企业顺利交棒的关键保障。