来源：老吴道
编辑：供应链Finance智库
原标题：在“严监管、真保理”的大趋势下，保理公司应摒弃过度依赖“项目制”业务模式，转向打造标准化“产品力”
保理公司的破局之道，在于向软件行业的“产品化”转型学习，坚持打造以深入行业洞察为基础的标准化“产品力”。唯有如此，才能摆脱同质化竞争和通道化命运，构建服务实体经济、可持续且难以模仿的核心竞争力，真正成为供应链金融中不可或缺的“毛细血管”和“产业稳定器”。
一、软件行业的镜鉴：项目定制化之困
在软件行业，纯粹的项目定制化开发意味着为每个客户提供“千人千面”的解决方案。这种模式虽能短期满足个性化需求，但存在明显短板：
- 成本高昂，难以复制：每个项目均需大量人力投入需求分析、设计、开发与测试，边际成本高，无法形成规模效应。
- 陷入交付泥潭：盈利严重依赖持续的人力工时，易沦为“人力外包”，增长粗放、利润率低。
- 缺乏核心竞争力：技术积累分散，难以沉淀可复用平台或产品，客户粘性弱、易被替代。
成功的软件公司最终走向产品化——将共性需求抽象为标准化、可配置的解决方案，并通过持续迭代强化“产品力”，实现高效复制与可持续增长。
二、保理行业的对照：“项目制”局限与“产品制”必然
保理业务同样面临路径选择：
1、“项目制”/“海捞业务”的弊端
模式特征：“海捞业务，一事一议”。针对单笔金额大、周期长、个性化高的业务，采用专家评审、逐案决策方式。“海捞”指广撒网、逮住即做的被动获客模式。
核心问题：
- （1）标准不一，风控难统一：每笔业务都是一次独立冒险，内部风控尺度难以统一，运营支撑薄弱；
- （2）难以规模化和持续发展：高度依赖个人经验与资源，缺乏可复制的业务模型，制约组织成长。
2、“产品制”的优势
模式特征：业务标准化、产品化。针对特定场景或行业，先行设计并评审标准化产品方案，再开展批量营销与运营。
核心价值：
- （1）实现风险前置与效率提升：在产品设计阶段即固化交易结构、风控要点及文本模板，操作阶段仅需执行标准流程，真正平衡风险与效率；
- （2）支撑业务规模化与稳定复制：标准化产品可快速响应市场需求，结合科技手段实现批量化获客与自动化运营，保障业务稳定性与风险可控性；
- （3）是构建“产品力”的基础：保理公司核心竞争力在于持续的产品创新能力与场景发现能力。
三、保理公司的核心竞争力：产品力、行业洞察与服务实体
保理公司应回归本源，摒弃短平快套利思维，聚焦内核能力建设：
1、打造“产品力”，从“金融通道”转向“产业服务者”
- （1）定位升级：不应仅作为资金通道，而应成为深度嵌入产业链的“产业服务者”；
- （2）“产品力”四要素：场景发现能力、风控能力、生态整合力、科技能力。需融合金融能力与产业知识，设计解决真实产业链痛点的标准化金融解决方案；
- （3）坚持“行业+产品”组合策略，制定差异化产品规范。不同行业在交易结构、风险点与合规要求上差异显著，必须分类施策。
2、深耕行业，构建专业壁垒
专注2–3个细分行业，深入理解其产业链结构、关键交易环节、资金流特征与典型风险点。唯有专业化，方能设计出贴合场景的定制化产品，形成与传统金融机构的差异化优势，承接“银行不能做、不想做的业务”。
3、服务实体经济，回归业务本源
部分保理公司已异化为“通道工具”，沉迷于监管夹缝中的伪创新。而成功实践始终坚守“做资产，不做通道”的本源——基于真实贸易背景与应收账款开展业务。
随着保理新规即将落地，“真保理”趋势明确，发展方向正由“主体信用”转向“交易信用”与“数据信用”。通过科技手段验证贸易真实性，使金融服务切实嵌入并反哺实体产业循环。
结论
保理公司过度依赖“项目制”、轻视产品体系建设，无异于软件行业陷入“交付泥潭”：发展受制于人力投入，缺乏可复制的核心竞争力与规模效应。
破局路径在于构建“风险前置的标准化产品制”体系，深耕垂直行业场景，融合金融能力与产业认知，输出解决实体经济真实痛点的标准化解决方案。
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