圣诞购物季本该是Nike一年中最辉煌的时刻。但在2000年底，其全球供应链却出现严重失衡：明星产品Air Jordan系列在美国各大零售店大面积缺货，而滞销的Air Garnett III篮球鞋却堆满货架。
这并非普通库存错配。Air Jordan是Nike的标志性爆款，每次新品发布均引发抢购；而以凯文·加内特命名的Air Garnett III市场反响平平。系统输出的生产订单却完全颠倒了真实供需关系。
2001年2月，Nike发布财务预警：新上线的供应链系统出现重大故障，导致当季销售额损失超1亿美元。
市场迅速反应——Nike股价单日暴跌近20%，市值蒸发数十亿美元；技术供应商i2公司股价同步重挫22.4%。但真正令此事成为商业史经典案例的，并非数字本身，而是随后爆发的公开危机。
Nike与i2陷入激烈“甩锅”：Nike董事长菲尔·奈特在分析师会上直言：“这就是我们花4亿美元换来的东西！”i2总裁格雷格·布雷迪则反问：“如果部署带来业务问题，为何从未被告知？”
争执将一场本可内部消化的技术事故，推至聚光灯下。股东发起集体诉讼，媒体深度调查，大量财务报告、高管发言、法庭文件与新闻报道形成完整证据链——这为复盘一场价值4亿美元的数字化转型失败，提供了罕见的高保真样本。
数字化转型的背景
2000年初，Nike正加速全球扩张，而后端供应链却严重拖累效率：全球27套互不联通的订单系统并存；从需求预测到产品上架需耗时长达9个月；库存或过早到店占用资金，或姗姗来迟错失商机。这些问题持续侵蚀利润与竞争力。
为此，Nike启动“Nike Supply Chain（NSC）”项目，目标明确：将产品前置周期从9个月压缩至6个月，大幅提升需求预测准确率，并实现库存的精准动态优化。
该项目总投入达4亿美元，采用多供应商集成架构，三大核心系统构成技术底座：
- i2 Technologies：提供需求与供应计划软件，承担预测“大脑”职能
- SAP：提供企业资源规划（ERP）系统
- Siebel Systems：提供客户关系管理（CRM）系统
真的有“最佳实践”？
i2的需求规划器（Demand Planner）被寄予厚望，但项目从一开始就存在根本性误判：将本质属于业务流程与组织能力的问题，简单定义为纯技术解决方案。Nike管理层视技术为“银弹”，期待巨资投入即可自动修复运营顽疾。
争议中一个关键细节常被忽视：i2多次指出，Nike拒绝采用其为“服装行业”定制的标准模板，坚持大规模定制开发。其潜台词是：“我们有成熟方案，客户执意另起炉灶。”
而Nike官方回应明确：i2软件在“性能与功能”两方面均未达预期。分析指出，i2传统优势在高科技与工业制造领域，服装与零售并非其强项。与Nike的合作，实为一次高风险跨界尝试。
服装行业高度异质。Zara依赖快反，Gap侧重稳定，而Nike的核心壁垒在于“爆款制造”——Air Jordan不仅是商品，更是文化现象；每次发布均伴随营销事件、球星表现与联名设计驱动的突发性需求；限量款与联名款更以“刻意稀缺”为计划逻辑，与传统供需匹配模型截然不同。
因此，i2的通用模板更适配快时尚或基础服装，难以支撑Nike特殊业务形态。所谓“拒绝标准模板”，实为缺乏现成最佳实践下的必然选择。
这引出更深层问题：若无现成范式可循，企业应如何定义自身未来流程？
在整场争执中，一个关键角色始终缺席：**业务总架构师**。Nike供应链团队熟悉旧流程，但难构想新流程；i2实施团队精通软件功能，却难穿透运动品牌业务本质。二者之间缺乏兼具业务洞察、技术理解与系统架构能力的桥梁型角色。
后续披露显示，Nike并未聘请独立第三方系统集成商统筹多供应商协作。时任全球运营副总裁罗兰·沃尔夫拉姆坦言，管理层对i2模块抱有“虚假的安全感”，低估了其与工厂下单等核心业务流程的深度耦合关系。
激进的实施周期
Nike选择“大爆炸式”上线——全球所有区域、所有系统在同一时间切换，零缓冲、无备份。这不仅是一项技术决策，更是风险哲学的体现。
Gartner分析师Lee Geishecker指出：此类规模项目常规部署周期应为两年，而Nike在启动仅一年多后便强行上线；且应分阶段推进，而非一步到位。瑞士信贷分析师Brent Thrill建议保留旧系统运行三年，同步验证新系统；Larry Lapide则强调：“任何大型软件上线，都切忌大爆炸式切换，更不可直接投入生产。”
最终压垮系统的，是一个看似微小的技术缺陷：i2需求计划模块会在6–8周后自动清除已录入的订单数据。计划员无法追溯发往工厂的历史采购订单，整个需求链历史记录被系统性抹除，导致全局崩溃。
根本性的问题：我们到底在建设什么？
Nike最终投入超5亿美元、耗时近5年，重建了符合自身业务逻辑的供应链计划系统。
这一过程揭示了一个本质真相：数字化转型真正建设的，是一种组织能力——即感知市场变化、快速决策、精准执行、持续优化的综合能力。系统只是载体与工具，而非能力本身。把系统等同于能力，如同将钢琴等同于音乐：再昂贵的琴，没有琴师，也只能发出噪音。
这一认知转变重塑了投资逻辑：传统模式中，80–90%预算投向技术采购，仅10–20%用于实施与培训；而Nike的成败对比表明，合理配比应倒置——至少30–40%投入能力建设（人才、流程、培训），15–25%夯实数据基础，仅30–40%用于技术本身。在数字化时代，对组织能力的投资回报，远高于对工具的投资。