海澜之家的模式困境：完美难再复制
海澜之家当前面临的核心矛盾在于：曾支撑其高速扩张的商业模式，已难以适应当下市场环境与消费趋势的变化。
行业承压：宏观、微观与消费趋势三重挑战
宏观层面，2025年11月社会消费品零售总额同比增长1.3%，前11个月累计增速为4.0%；其中限额以上服装、鞋帽、针纺织品类当月及累计同比均为3.5%，显示行业整体承压。
微观层面，雅戈尔、七匹狼、九牧王等男装品牌在2025年前三季度普遍出现营收收缩；海澜之家虽实现3.7%增长，但增速已显著放缓，印证国内男装市场正面临超额压力。
消费趋势层面，男性着装场景加速多元化——从传统商务、休闲向运动、户外、旅行、时尚休闲延伸。背后驱动因素包括经济环境变化、Z世代审美升级、对实用性与舒适性的重视提升，以及消费人群持续流出传统男装市场。
综合来看，男装行业增长空间受限，叠加长期品牌标签固化，传统男装企业在年轻化、时尚化、运动化与功能化拓展中进展缓慢，估值想象力趋于淡化。
赴港IPO背后的叙事困局
在此背景下，海澜之家启动港股IPO进程。市场反应审慎，尤其在公司成立江阴海澜之水饮料公司后，“不务正业”“慌不择路”等质疑声渐起。
关键问题随之浮现：海澜赴港IPO能否讲出新故事？是否仍具增长潜力？是否必须依赖上市融资？
本文将从其独特商业模式切入，解析其能力禀赋与发展逻辑，同时揭示当前核心增长瓶颈。
特殊的商业模式：“平台+品牌”的轻资产代销体系
服装零售主流模式分为买断与代销两类：买断模式利润空间大、定价自主性强，但需承担库存风险与资金压力；代销模式则前期零预付、尾货可退，但分佣比例低、定价权受限。
海澜之家构建了业内罕见的“平台+品牌”轻资产加盟零售模式，核心特征为双重代销关系：
上游：与代工厂的“赊购+可退货”代销合作
供应商将成衣先行交付海澜销售，按月结算；滞销商品可退回，海澜不承担库存风险。
下游：与加盟商的“委托代销”类直营管理
不收加盟费，门店由加盟商出资建设，日常运营全权委托海澜；加盟商不承担存货风险，收入按销售额约35%分成。
价值链分配权：品牌溢价+定价主导权
尽管毛利率长期维持在40%左右（显著低于雅戈尔等同行60%水平），体现代销本质，但因上游代工厂缺乏品牌力与零售定价权，海澜实际掌握终端定价与整条价值链分配权，形成“建平台、抽佣金”的轻资产结构。
该模式下，存货规模与周转率已非衡量经营质地的核心指标，仅能作为增长潜力的参考之一。
品牌营销是海澜的关键职能。“男人的衣柜”“一年逛两次海澜之家”等洗脑式传播，使其广告渗透力堪比头部快消品牌。但需指出：全行业买断模式为主流，类似海澜与代工厂之间可退货的深度代销关系极为罕见——因代工厂通常不愿承担零售端库存风险，商业逻辑本难成立。
资产重组前的海澜：面料龙头驱动的垂直延伸
海澜集团前身是1991年成立于江苏江阴新桥乡的三毛集团，主营精纺毛织物，1997年营收破十亿元，居全国毛纺第二、全球第六。
1998年前后开启产业链下延，布局成衣加工与职业装品牌“圣凯诺”；2000年底，控股的凯诺科技登陆上交所，成为“中国职业装第一股”。
2001年三毛集团更名为海澜集团；2002年推出“海澜之家”服饰品牌，定位大众男装，主打衬衫、T恤、休闲裤等全品类，原材料仍以自有精纺棉与呢绒为主，系依托上游面料优势向下游成衣领域横向扩张的关键一步。
2002–2009年，门店数从1家增至655家；2013年达3210家，营收超70亿元，净利润超13亿元。2014年凯诺科技完成重大资产重组，以130亿元收购海澜之家服饰100%股权，正式更名“海澜之家”，主业切换为大众男装零售。
超额增长的杠杆：危机催生的模式突破
2002–2009年稳健发展，主因成衣产能受限于自有垂直体系扩张节奏；真正的量变发生在2009年前后——恰逢2008年金融危机冲击出口，大量优质代工厂订单锐减、生存承压。
海澜借此契机吸纳代工厂：凭借上游稳定面料供应+下游品牌与渠道资源，与代工厂签订“滞销可退”条款，并给予更高采购加价（达生产成本1.6倍），使其综合毛利率仍达20%–30%，接近申洲国际水平。其高毛利来源，本质上是海澜以低价供料、高价采购形成的内部价值链让渡。
供给解决后，渠道扩张同步提速。通过“轻投入、低风险”的委托代销加盟模式，2009–2013年门店数从655家跃升至3210家，几乎全部来自加盟体系。2014年重组完成时，门店达3348家，其中加盟店3346家，自营仅2家；上游供应商236家，营收123亿元，同比增长超70%。
至此，海澜完成“面料—制衣—品牌—零售”全链条整合，成为国内男装绝对龙头。
能力禀赋的边际拐点：2019年后的增长失速
2015–2019年为海澜规模扩张顶峰期：2019年营收达220亿元（+15%），门店5598家（自营357家、加盟5241家），销量1.62亿件，均为历史峰值。
此后多项指标转弱：
- 营收自2019年起在200亿元上下波动，再未突破历史高点；
- 加盟店数量从5241家萎缩至约4100家，靠大幅增加自营店（2019年357家→2024年1468家）维持总门店数稳定；
- 销量从2019年1.62亿件回落至2024年1.41亿件；
- 供应商数量由2014年236家缩减至2024年120家。
2019年实质构成其能力禀赋驱动增长的“边际拐点”——若无新增能力支点，持续扩张难以为继。
拐点后的被动调整已在财报中显现：港股IPO招股书中，对加盟商收入确认方式模糊化，不再明确按代销结算清单全额计收，而倾向描述为“向加盟商销售商品”，赋予其陈列、定价、促销等运营权——隐含商品所有权转移与库存风险承接，实为向买断模式靠拢的信号。
这一转变引发关键诘问：加盟商为何愿从低风险委托代销转向高风险买断？根本原因在于体系整体效益下滑——销量下降导致各方收益缩水：供应商面临出货量减少与退货上升“双杀”，加盟商直面收入下滑，而海澜自身亦需更高毛利维持营收规模。
应对策略呈现两极分化：上游通过精简供应商数量保障单厂出货量；下游则推动加盟向买断转型，允许加盟商提高终端加价率弥补损失。但此举将动摇价格体系，抑制销量，最终反噬全产业链。
正在褪色的模式：多品牌突围与新业务困局
早在2017年前，海澜已意识到增长天花板。2018年财报首度披露多品牌矩阵：AEX（男装轻奢）、OVV（女装轻奢）、海澜优选、黑鲸（潮流男装）；并对外投资英氏（婴童）、男孩女孩（中大童）、置禾贸易（HARDY/ECKO运营）、FCC（阿迪达斯合作）、京东奥莱及HEAD（奥地利户外品牌中国大陆及港澳代理）。
上述新业务合计占总营收约10%，远未形成第二增长曲线。原因在于：缺乏面料源头与产业链协同优势，难以复刻“海澜之家”代销模式；且纺织服装行业β红利减弱，潮流变迁加速，单一男装起家的企业难获跨品类系统性增长。
存货结构恶化印证模式弱化：2017年附不可退货条款存货余额24.6亿元，跌价准备1.9亿元；2018年起升至43.2亿元/4.4亿元；此后维持30–40亿元区间，跌价准备升至约9亿元。海澜正逐步承担更多库存风险，侵蚀利润空间。
自营占比提升亦非主动DTC战略，而是被动选择——原有轻资产模式失效后，不得不自建终端以稳住营收与毛利。但费用刚性上升压制净利率，近年呈持续下行趋势。
本质上，海澜依托面料龙头地位、一体化能力储备与特殊经济周期节点，构建了“享所有权权利、避所有权义务”的独特结构。如今边界已达，增长效用不可复制，终将回归行业常规模式。
当前押注的FCC、京东奥莱、HEAD等新业务，均需大规模资源投入与激烈市场竞争，港股IPO或为其提供必要弹药。但值得注意的是，海澜常年分红比例超90%，现金流充沛，上市动因更可能指向资本结构优化与母集团利益平衡——高分红或是维系海澜集团面料业务稳定效益的重要安排。
