硬折扣与会员店：2025年中国零售效率革命的双主线
硬折扣与会员店，看似业态迥异，实则同为2025年中国消费分层背景下的零售创新范式，底层逻辑高度趋同——均是对传统零售效率的系统性重构。
作者：东坡先生 编辑：鹤翔
出品：零售商业财经
硬折扣：2025年迎来真正爆发元年
2025年，中国硬折扣超市彻底告别小众试水阶段，跃升为零售主流赛道。京东、阿里、美团等互联网平台，物美、永辉等传统商超，以及乐尔乐、奥乐齐等专业玩家集体入局，“极致性价比”驱动全国快速扩张。
硬折扣的爆发并非偶然，而是四大动因共振的结果：
- 消费端：理性消费成为主流，“质价比”替代“品牌溢价”，硬折扣通过源头直采与自有品牌实现“低价不低质”，契合生活必需品成本控制刚性需求；
- 行业端：线上流量见顶，互联网企业亟需线下增量入口——硬折扣门店可作为即时零售前置仓，反哺线上生态；传统大卖场（高SKU、高租金、高渠道费）难以为继，硬折扣以精简SKU、发展自有品牌、重构供应链实现效率跃升；
- 模式端：奥乐齐（ALDI）在华整体盈利，超盒算NB于2025年上半年宣告盈利，验证模式可行性；
- 资本端：社区团购、前置仓进入调整期，盈利路径清晰的硬折扣成为新焦点。
硬折扣的崛起，是供给侧改革与需求侧变化的历史性合流，更是零售企业应对增长压力必须抓住的效率革命机遇。
表：硬折扣品牌发展情况及模式特点
会员店：山姆一枝独秀，行业冷暖不均
相比硬折扣的遍地开花，2025年会员店呈现显著分化：山姆会员店攻城略地，盒马X会员店关停，Costco本土化遇阻，永辉会员店发展乏力。
山姆表现“现象级”：2025年11月销售额突破1200亿元，全年预计8家门店单店年销超35亿元；付费会员超900万，仅基础会员年费（260元）即贡献年收入超23亿元；按Costco全球2.9%净利率估算，其净利润约30亿元，其中超八成来自会员费。
反观Costco：截至2025年仅在中国6城布局7家门店；全球付费会员7620万人、续费率90.5%，而中国续费率不足65%——低续费率使其核心商业逻辑难以闭环。
差异根源在于本土化策略：山姆采取极致本土化——研发中式爆款、定制小包装与复合口味、重金建设本土供应链与前置仓；Costco则坚持全球统一标准，甚至线上订单加收20元配送费，与中国电商“包邮文化”形成鲜明冲突。
业态本质：硬折扣是“零售品牌商”，会员店是“信任中介”
（一）硬折扣的本质：零售品牌商
ALDI的成功，在于超越传统零售商定位，成为融合“零售+品牌”能力的“零售品牌商”。其自有品牌占比超90%，深度参与产品研发、供应链管理与品质标准制定，掌控全链路定价权。
ALDI与供应商非简单采购关系，而是研发制造伙伴：以大规模长期订单保障产能，采用“成本+固定毛利率”模型倒逼降本；同时担任“产品经理”，明确规格、成分与质量要求，共同定义产品。在中国，其本地化采购比例超80%，拥有400余家本土供应商，配合精简店铺、高效物流，最终服务“终端低价”目标。
ALDI已非商品搬运工，而是价值定义者与整合者——以渠道为品牌，以自有品牌为载体，构建闭环商品体系。
表：奥乐齐作为“零售品牌商”的特点
优势在于：① 全链路体验可控，确保“优质低价”承诺直达消费者；② 消除品牌商与分销环节利润，让渡为低价或高毛利；③ 自有品牌独家专供，构筑强用户粘性与竞争壁垒。
挑战在于：① 全额承担品牌风险；② 对产品开发、品控、生命周期管理等能力提出极高要求。
（二）会员店的本质：信任驱动的严选中介
会员店是“订阅制、信任驱动的严选中介”：先收会员费，再提供服务；会员费是“购物入场券”，而非附加权益。企业追求的是长期用户关系与高续卡率，而非短期商品毛利。
成功关键在于三重职能：
- 出售确定性：闭眼买、无需筛选；
- 重构性价比：通过买断、定制、优化供应链，剔除品牌溢价，实现“大牌品质、平民价格”；
- 提供特权感：专属稀缺价值，强化身份认同。
“信任”是生死线——一旦会员质疑“办卡值不值”，续费意愿将迅速瓦解。山姆深耕近30年，凭借稳定会员费现金流支撑长期投入；而国内多数玩家前期缺乏持续会员费收入，易陷入“看长做短”的动作变形，偏离初心。
中国式解法：三条硬折扣路径 × 一条会员店范式
（一）硬折扣的三条本土化路径
1. 商品驱动型：奥乐齐的“经验复制+本土化”
2025年门店破100家，自有品牌占比超90%，开发13个自有品牌、近2000款商品，核心是以“定义商品”统一品质与低价。
2. 渠道驱动型：乐尔乐的“极致低价通路”
2025年达9000家店、500亿元规模。不设自有品牌，专注快消标品流通；规避高损耗生鲜；以“差价×销量”评估效率，库存周转压缩至15天——实为披着零售外衣的B2B超级分销商。
表：ALDI与乐尔乐对比
3. 互联网生态型：巨头的“数字化硬折扣”
京东、美团、阿里等以技术与数据重构硬折扣：精简SKU+发展自有品牌+C2M反向定制；深度融合即时零售，打造“店仓一体”——门店既是线下卖场，也是前置仓，协同京东到家、美团闪购等平台，实现“线上下单、30分钟送达”。
超盒算NB最接近ALDI路径：自有品牌占比近60%，单店面积600–800㎡，标准化极简装修，原箱陈列降本，践行“三高（平效/人效/品效）、三低（售价/损耗/毛利）”理念。
三条路径虽异，共通价值主张始终是“低价优质”——但实现极致难度极高，需同步达成低成本、差异化与聚焦。
（二）会员店的唯一解法：山姆范式
现阶段，山姆是会员店中国化成功的唯一代表，其路径可凝练为四步：
- 锁会员：考核核心指标为会员数与续卡率。680元卓越会员续卡率达92%，贡献60%营收；普通会员向卓越会员转化率达30%；稳定现金流支撑长期商品力投入；
- 树认知：锚定中高端家庭，塑造“山姆=中产精致生活”心智，让购物成为情感寄托与身份认同；
- 严选品：自有产品开发流程极为严苛，如一款蛋糕历经18个月测试，从动物奶油含量到口感细腻度全程把控；牛肉卷、烤鸡、麻薯等爆品兼具实用价值与社交传播力；
- 本土化：因地制宜开发麻薯、蛋黄酥、红糖等地方特色单品，在海外门店极少销售，成为打动中国消费者的关键触点。
硬折扣与会员店虽表象不同，却同为中国消费分层时代的典型切片：一个从客户端出发，一个从供应链端切入，殊途同归，共同挑战传统超市依赖“进场费、通道费”的“二房东”模式，推动中国零售效率升级。
未来趋势：
● 硬折扣将加速洗牌，加盟成为主流扩张方式，社区化、小型化选址成方向，供应链能力是生存底线；
● 会员店将持续深化本土化与全渠道融合，本土玩家需跳出同质化，锚定差异化客群与价值主张。
中国市场多元广阔，无论是服务中产精致生活的会员店，还是满足大众“质价比”需求的硬折扣，皆有纵深发展空间。更多适配不同消费层级的零售形态，将持续涌现并创造真实价值。
