作者｜李含章 陈慧
编辑｜江江
新媒体编辑｜宝珠
视觉｜顾芗
“就买一双鞋子，一直嫌贵。”
2025年末，一位郑州家长在斐乐（FILA）门店购买儿童鞋后，被店员在系统中备注为“嫌贵客户”，事件迅速引发舆论关注。斐乐作为安踏集团旗下核心品牌，长期以“高端运动时尚”定位占据市场，此次标签化操作暴露了服务逻辑与品牌调性的严重脱节。
消费者不满的不仅是个别员工行为，更是其背后将价格敏感型顾客粗暴归类、缺乏基本尊重的服务逻辑。斐乐官网显示，儿童鞋售价区间为480—1380元，而中华全国商业信息中心2025年5月数据显示，国内童鞋主流价格带集中于100—200元。价差悬殊下，高价本应对应更高品质体验与服务诚意，而非被贴上负面标签。
2025年童鞋不同价格段市场综合占有率集中度增长情况对比
斐乐儿童鞋明显处于价格高位区间。花数百元为孩子购鞋，是对品牌设计、工艺与信任的溢价支付，却被视为“麻烦客户”，折射出企业数据管理的简单化与价值观偏差——标签化不是提升效率，而是触发信任危机的导火索。
鞋服行业品牌战略专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄指出，该事件本质是斐乐在高速扩张、高端转型与大众消费现实之间的结构性矛盾：既要维持高定价与精英人设，又需覆盖更广层级市场；既强调直营管控与形象统一，又难保终端执行的一致性与温度。
斐乐回应称，已对涉事员工严肃批评教育，并强调“此类行为不符合公司价值观与服务标准”。但舆情并未平息。当“嫌贵”标签误发至会员群，品牌苦心营造的“中产滤镜”出现明显裂痕——这并非偶然手滑，而是增长焦虑下管理失序与价值稀释的缩影。
从“误发标签”到信任危机
2025年11月下旬，郑州正弘城商场FILA KIDS门店一位顾客购鞋后，被店员在内部系统备注：“11.23号注册的，就买一双鞋子，一直嫌贵，男孩穿37码。”
“11.23号注册的，就买一双鞋子，一直嫌贵，男孩穿37码。”
一位郑州家长在购买一双儿童鞋时，却被斐乐的店员标记为“嫌贵客户”
尽管斐乐官方服务号致歉并承诺加强培训，但舆论质疑未止。有消费者直言：“服务业最基础的是尊重，不是以消费能力预判人格。”
对普通家庭而言，400—800元一双童鞋并不轻松。程伟雄算账指出：郑州普通女性月收入不足5000元，儿童半年即需换鞋，单次支出可能占月收入十分之一。如此投入换来“嫌贵”标签，心理落差强烈。
内部标签本属常见管理工具，但一旦脱离保密前提、暴露功利导向，便极易异化为“唯KPI论”的执行依据。“对导购的要求就是做好生意就行，不用太注重客群关系”，这种思维正是服务失温的根源。
斐乐承认已向涉事顾客致歉，并强化一线员工服务培训。但程伟雄指出，问题症结在于企业价值导向偏重短期规模与利润，弱化长期品牌资产建设。作为安踏收购的品牌，斐乐被期待释放剩余价值，却忽视了对品牌内核的持续滋养。
北京三里屯FILA斐乐专卖店／图源：视觉中国
品牌价值需长期互动与信任维系。当KPI压倒一切，一线员工沦为筛选客户的工具，信任崩塌便难以避免。
黑猫投诉平台数据显示，截至2025年12月16日，“斐乐”“FILA”相关投诉超万条，集中于服务质量、售后推诿及产品质量争议。小红书等平台亦频现对门店服务不专业的反馈。
一名拥有近十年斐乐黑卡会龄的消费者王文曦（化名）反映，其在外地门店询问黑卡包邮权益时遭导购直接拒绝，而该权益明确写入会员规则。她认为：“这是培训缺位的典型表现。”
“现金牛”的光环与隐忧
理解斐乐当下困境，需回溯其发展路径：2009年，安踏以约4.6亿元收购斐乐在中国大陆及港澳商标运营权。彼时斐乐仅50家门店，年亏损数千万。经八年培育，该品牌成功转型为“高端运动时尚代表”，并凭借全面直营模式严控调性，跃升为安踏集团“现金牛”。
2019年，斐乐营收首超安踏主品牌，巅峰期营收占比接近集团50%。2025年上半年，其收入达141.8亿元，同比增长8.6%。
FILA斐乐2025年上半年收入同比增长8.6%至141.8亿元
但增速波动已显疲态：2020—2025年上半年，斐乐收入增速分别为18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%、8.6%，呈下行趋势；同期迪桑特、可隆等品牌增速均超50%。其在安踏集团营收占比亦由近50%回落至40%以下。
东吴证券首席市场分析师吴劲草指出，这是行业规律使然：体量扩大后，维持高增速天然承压。斐乐百亿级基数本身即构成增长天花板。
更值得警惕的是盈利能力下滑。2025年上半年，斐乐经营溢利率下降0.9个百分点至27.7%，毛利率下降2.2个百分点至68%，为安踏三大业务线中唯一负向变动板块。财报解释为“策略性提升产品功能导致成本上升”及广告开支增加所致。
安踏集团2025年中期业绩公告
库存周转亦承压。2025年第三季度，因“双十一”备货，斐乐渠道库存周期达约6个月。杨大筠指出，体育用品虽较快时尚周转慢，但6个月仍偏长，意味着资金沉淀加剧，现金流与盈利压力同步上升。
程伟雄进一步强调：直营模式下，库存积压风险更需严控。斐乐并非安踏“弃子”，仍是除主品牌外毛利最高、现金流最优的业务单元，但战略地位已从“开疆拓土先锋”转向“稳守基本盘压舱石”。多品牌矩阵（迪桑特、可隆、始祖鸟）崛起，正降低集团对单一品牌的依赖风险。
如何重拾中产梦？
“嫌贵”标签是一面镜子，照见斐乐的核心矛盾：它锚定中产、标榜精英，却在规模化扩张中稀释了品牌应有的专业厚度与服务温度。
价格端，斐乐毫不妥协——儿童鞋普遍400元以上，成人鞋多集中在千元区间，与耐克、阿迪达斯主力产品持平；营销端，推行“ONE FILA”精英战略，签约网球、高尔夫选手，冠名青少年赛事，强绑定“菁英运动”概念。
斐乐官网显示，成人鞋款多集中在千元区间
然而，光鲜定位未匹配同等服务体验。程伟雄直指症结：“斐乐服务体系未跟上价格定位。许多品牌高端化只是提价，服务与品牌价值并未真正建立。”
门店快速下沉加剧错位：2025年斐乐计划门店突破2000家，覆盖全国各级市场。从一线城市核心商圈到三四线城市购物中心，物理触点日益广泛，但服务标准、品牌认知与用户信任感却在下沉中持续稀释。
杨大筠指出，斐乐面临三重定位挑战：相较耐克、阿迪达斯，其运动科技积淀尚浅；相比lululemon、始祖鸟等垂类品牌，细分场景专业深度不足；面向大众市场，其高定价又缺乏足够性价比支撑。中高端定位与大众用户群像之间，形成预期落差。
重拾中产信任，需回归三条主线：
一、从“量”到“质”，重审扩张逻辑
程伟雄建议放缓开店节奏：“不是开得越多越好，饥饿营销亦是策略。”在增速已趋个位数的阶段，盲目扩店只会稀释品牌价值、抬高运营风险。重点应转向人、货、场精细化管理，尤其强化直营体系的管控效能。
FILA ACE CLUB红土局
二、回归专业主义，夯实技术根基
“运动时尚风口已过，斐乐是乘风而起。若想再攀高峰，必须回归专业赛道。”程伟雄强调。当前斐乐虽布局网球、高尔夫品类，但占比仍低。真正的专业突破，需沉潜技术研发与场景深耕，打造具备说服力的专业产品，而非停留于营销概念层面。
三、重塑用户中心价值观，激活一线力量
解决标签危机的根本，在于让一线员工成为品牌价值的认同者与传播者，而非销售工具。斐乐门店人员流动频繁，基层归属感与品牌认同感薄弱，服务温度自然难保。
程伟雄指出，需通过切实有效的激励机制提升员工获得感：“只有让员工挣到钱、留得住，才能传递一致的高端体验。”
杨大筠则从更宏观视角提醒：斐乐作为源自意大利米兰的品牌，早已在母国失去存在感。在信息化时代，一个诞生地已消亡的品牌，若不能在中国构建独立、深厚、可持续的品牌精神内核，其生命周期或将受限。
斐乐向盐财经表示，“以消费者为中心”是“ONE FILA”战略核心。2026年将持续围绕产品创新、渠道优化与服务能力升级，强化品牌与消费者的深度连接。
斐乐FILA GOLF的3.5店型
斐乐的中产梦，不在高尔夫球场，也不在网球赛馆，而在每一个普通消费者走进门店的十分钟里。这十分钟的体验，决定他们是否愿意为溢价买单，也决定品牌是真正融入生活，还是仅完成一次交易。
对已突破200亿营收体量的斐乐，以及其背后的安踏集团而言，下一阶段考验不再是跑得多快，而是跑得多稳、多远。
一个被贴上的标签，终会被时间淡忘；但它所撕开的信任裂痕，却可能长久留存于品牌与用户之间。