1. 为什么要做计划？
在供应链管理中，决策无处不在。简单的如“订单安排在哪台设备生产”，复杂的如“是否关闭某地工厂”。重要决策需要充分准备，而“预则立，不预则废”中的“预”，即指计划。
计划过程通常包括四个阶段：
- 认识和分析问题：明确当前面临的核心问题；
- 确定目标：清晰定义期望达成的结果；
- 预测发展后果：评估不同行动可能带来的影响；
- 评估可行方案：从多个选项中选择最优解。
供应链系统复杂，变量众多，制定计划无需穷尽所有细节，关键在于建立合理模型——既要简化，又要准确反映现实，不忽略关键约束因素。相关建模原则可参考《供应链建模复杂性的三个原因，通过案例详细介绍建模的四个原则》。
计划具有时效性，仅在预设周期内有效。例如，某计划仅覆盖前8周，超期后需重新评估供需状况，更新计划以匹配实际需求。
2. 计划的三个层次
根据时间跨度与决策重要性，计划分为三个层级：
（1）长期计划
属于战略层面，决定供应链的整体设计与结构，影响可持续数年，如工厂选址、网络布局等。
（2）中期计划
在战略框架下制定业务大纲，周期一般为6至24个月，涉及产能规划、采购策略等。
（3）短期计划
将任务细化为可执行指令，周期为几天到三个月，要求高度精确。尽管受上层限制，但其执行质量直接影响交货准时率、客户满意度等绩效指标，真正体现“细节决定成败”。
3. 做计划的三大难点
（1）目标冲突
企业常面临多重且相互矛盾的目标，如“提升服务水平”与“降低库存”。此类问题难以找到兼顾各方的最优解。
应对方法包括：
- 设定各项目标的最低可接受水平，通过成本量化实现边际利润最大化；
- 采用加权评分法，综合评估各方案。但权重设定主观性强，易引发争议。
（2）可选方案过多
供应链涉及大量连续变量（如需求、运输时间），导致可行方案近乎无限，无法通过枚举法求解。
运筹学提供数学工具支持，如线性规划可求得最优解，但多数实际问题需依赖启发式算法获取近似最优解。
（3）不确定性
计划基于历史数据预测未来，偏差不可避免。常用安全库存缓冲需求波动，但更关键的是建立动态调整机制。
推荐采用滚动计划（Rolling Plan）模式：
- 年度计划按月分解，首月设为冻结期，不可随意更改；
- 每月更新计划，覆盖后续12个月，新旧计划大部分重叠并向前延伸一周期；
- 通过对比重叠时段预测值变化，分析趋势与异常。
计划修订通常由突发事件触发，如订单剧增、设备故障等，而非定期进行。因此，必须持续维护库存、生产进度等核心数据，确保随时可启动重排流程。
计划与执行存在时间差，为应变预留空间。执行系统负责验证假设、完善细节，并在异常发生时快速响应。轻微问题现场处理，重大异常则向计划系统发出警报，启动再规划流程。
4. 计划系统会取代人类吗？
尽管先进ERP系统已能自动生成短期计划，引发部分计划员对失业的担忧，但人工仍不可或缺，原因有三：
- 供应链复杂性决定了模型无法完全拟合现实，需依靠人员经验弥补差距；
- 事件驱动型调整通常由计划员判断是否启动；
- 每个计划模块均需责任人对功能、数据及输出结果负责。
当前的计划系统本质上是决策支持工具，而非替代者。人机协同才是提升供应链效率的关键路径。