01
重庆物流集团与中国物流集团正在筹划整合
重庆港2月10日晚公告，2025年2月10日，公司收到公司控股股东重庆港务物流集团有限公司的告知函，公司间接控股股东重庆物流集团有限公司正在与中国物流集团有限公司筹划国资战略整合事宜，本次整合或将导致公司的控股股东和实际控制人发生变更。
公告称，有关安排尚需履行程序，还需获得有关主管部门批准。本次整合事项，尚处于筹划阶段，有关事项具有不确定性。
中国物流是于2021年12月在北京正式组建成立的股权多元化国有全资中央企业。
该公司由原中国铁路物资集团与中国诚通控股集团物流板块的中国物资储运集团、港中旅华贸国际物流股份有限公司、中国物流股份有限公司、中国包装有限责任公司4家企业为基础整合而成，同步引入中国东方航空集团、中国远洋海运集团、招商局集团作为战略投资者，形成紧密战略协同。
中国物流注册资本达300亿元。资产总额1200亿元，实现营业收入约1900亿元。拥有铁路专用线120余条，分支机构600多个，土地面积2400多万平方米，库房及料场面积1000万平方米，期货交割仓库42座。
目前，经营网点遍布国内及海外五大洲，国际班列纵横亚欧大陆，在国际物流市场具有较强竞争优势。拥有中国铁物、中储股份、华贸物流、国统股份等4家境内上市公司。
中国物流致力于打造“成为具有全球竞争力的世界一流综合性现代物流企业集团”，
主要业务包括铁路物资综合服务、制造业物流、工程物流、逆向物流、快消品物流、国际物流、冷链物流、期现货交割物流、危险品物流和战略物资储备等。具有涵盖仓储、运输、配送、包装、多式联运、国际货代、物流设计、供应链金融、加工制造、科技研发、电子商务等综合物流服务能力和与之相关的质量监造、研发制造、运营维护、招标代理、国际贸易、信息咨询、融资租赁等业务形态。
02
重庆物流集团物流资源
重庆物流集团官网显示，公司是重庆市委市政府为推动西部陆海新通道、重庆内陆国际物流枢纽和口岸高地建设，促进物流业降本增效和高质量发展，于2023年6月29日整合重庆交运集团、重庆港务物流集团、重庆国际物流集团组建的市属重点国有企业。
目前，重庆物流集团资产总额近500亿元，形成以物流为核心，物流贸易、客运旅游深度融入，三大主业互促互进的经营格局。
物流服务产业运营四向国际物流通道、1家A股上市公司、5家5A级物流企业（占全市50%）、10余个现代化港区（包括4个铁水联运港区）、546万平米仓储及堆场、6000辆货车、77艘货运船舶，港口年货物吞吐能力9000万吨（约占全市43%），集装箱吞吐能力275万标箱（约占全市70%），商滚车吞吐能力超100万辆。
物流贸易产业经营1个一级批发市场和10个专业市场，其中重庆双福国际农贸城是重庆最大的一级农产品批发市场，国内市场排名第八位；果园港钢材市场是重庆最大综合性钢材市场。
客运服务产业拥有等级以上汽车客运站77个、客运车辆2.12万辆、客运船舶30艘，日均客运量170万人次，是中国道路客运规模最大的特级企业。
重庆港于1999年1月经重庆市人民政府批准设立，于2000年7月在上海证券交易所挂牌上市，是国内第一家长江内河港口上市公司，全国5A级物流企业，中国西部地区具有重要地位的内河主枢纽港、集装箱吞吐港运营企业。 股权结构显示，重庆港控股股东为重庆港务物流集团有限公司，间接控股股东为重庆物流集团有限公司，实控人为重庆市国资委。
重庆港主要核心业务是港口码头货物的装卸、仓储、中转运输等，目前已形成集装箱、件杂散货、商品车和化工等现代化、专业化码头集群，年货物吞吐能力近7000万吨、集装箱吞吐能力267万TEU；拥有果园港、万州红溪沟、江津兰家沱和珞璜港4个铁水联运港区，铁路专用线49公里，铁路年作业能力3100万吨。
所属果园港是长江上游最大的集装箱枢纽中心和件散货集散中心，也是西部陆海新通道、中欧班列等国际物流通道无缝衔接、互联互通重要港口，是重庆首个具备直接进口水果、粮食、肉类资质的口岸。
重庆港2024年12月16日晚间公告，为完善果园港集装箱功能，解决公司所属控股子公司重庆果园集装箱码头有限公司（公司持股比例65%股权，简称“果集司”）堆存场地不足、发展受限的问题，果集司拟通过非公开协议的方式收购控股股东重庆港务物流集团有限公司之全资子公司——重庆果园件散货码头有限公司（简称“件散货公司”）所属集装箱功能相关资产（含相关联的债权、负债和劳动力），交易价格约11.68亿元。
重庆港表示，本次果集司拟收购的资产，与现有集装箱码头相关业务有着显著的协同效应，有助于公司扩大业务规模和市场份额，推动公司资产规模扩大、业务收入增长，进一步增强公司抗风险能力和整体竞争实力。
重庆港2024年12月17日晚间公告，公司16日与益海嘉里金龙鱼食品集团股份有限公司签署《增资协议》，作为旗下子公司重庆江津港务有限公司增资扩股的最终投资方。据悉，今年9月19日，公司董事会决定，通过在重庆联交所挂牌发布增资信息、征集投资意向并择优确定一家投资者与公司同步以货币方式对江津港务进行增资。
增资完成后，江津港务新增注册资本1亿元，其中重庆港在原认缴出资5000万元的基础上，本次认购增资4000万元，持股比例变更为60%；金龙鱼认购增资6000万元，持股比例为40%；公司仍为江津港务的控股股东，不会改变合并报表范围。
据介绍，本次增资款的用途主要用于收购重庆港所属粮油码头资产（含相关联的债权、负债和劳动力）。增资完成后，双方将共同推动粮油码头建设，待粮油码头竣工验收并取得港口经营许可证后，金龙鱼组织安排对粮油码头进行尽职调查。在双方均认可调查结果的情况下，江津港务按照第三方评估机构出具的评估值收购粮油码头资产。
未来，重庆港与金龙鱼将充分利用各自资源优势，共同致力于把江津港务所属江津兰家沱港区打造成为面向西南的公共粮油中转基地。江津港务作为社会公用码头，独立对外提供码头服务，在符合双方股东共同利益的情况下，将优先满足双方下属企业的物流需求，并执行优惠的物流服务费率。双方在重庆市辖区范围内的水路关联物流业务，亦可优先考虑在同等条件下优先选择通过重庆港所属码头中转。
2025年1月15日，公司在接受机构调研时表示，公司当前各港口码头利用效率分别在40%至100%不等。下一步，重庆港将大力推进铁水联运发展，强化各铁路站场生产衔接，加强生产组织、优化作业流程、增强铁路衔接等，监督铁水联运港区铁路站场堆场规划、装卸车组织和内转运输时效，推动果园港、珞璜港等铁水联运港集疏运设施升级改造、作业流程优化，提升港口作业效率。
同时，公司称，西部大开发、产业西移对公司业务产生了许多积极影响。2024年重庆港在四川、贵州、新疆新设立三个无水港，疆煤到港大幅增加。此外产业西移，尤其是制造业从沿海向西部内陆地区梯度转移，也为重庆港带来新机遇，2024年重庆港新增制造业客户6家。
03
重庆物流集团与中国物流集团为什么要整合
重庆物流集团与中国物流集团筹划战略整合，这一举措背后有着多方面的考量，涉及政策导向、市场布局优化、资源互补以及行业发展趋势等多个重要因素，以下是具体原因：
一、政策背景与战略契合
在国家物流枢纽网络建设规划、成渝双城经济圈建设以及国资委央企专业化整合等多重政策背景的推动下，中国物流集团与重庆物流集团的战略整合显得尤为必要和迫切。
1、国家物流枢纽网络建设规划的明确要求
国家物流枢纽网络建设规划（2021-2035）旨在构建“通道+枢纽+网络”的现代物流运行体系，以推动物流行业的高质量发展和区域经济的协调发展。西部地区作为国家重大战略实施的重要支撑，对物流枢纽的建设提出了明确要求。规划强调，西部地区应加强陆港型、商贸服务型等国家物流枢纽的建设，提升物流资源配置能力，推动区域经济发展。
具体到重庆，作为西部地区的重要物流节点，其地理位置得天独厚，连接着“一带一路”和长江经济带，是连接内陆与沿海、联通国内与国际的重要枢纽。因此，重庆物流枢纽的建设和升级对于实现国家物流枢纽网络建设规划目标具有至关重要的作用。
中国物流集团与重庆物流集团的整合，正是响应国家号召，共同推进西部物流枢纽建设的重要举措。通过整合，双方可以共享资源、优势互补，共同提升重庆物流枢纽的辐射能力和带动作用，以更好地服务于西部地区的产业发展和对外开放。
2、成渝双城经济圈与RCEP的叠加效应
成渝双城经济圈建设是国家重大区域发展战略，旨在打造内陆开放战略高地和高质量发展的重要增长极。随着成渝双城经济圈建设的深入推进，物流需求不断升级，特别是在RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）生效的背景下，成渝地区作为连接“一带一路”和长江经济带的重要节点，其物流需求呈现出爆发式增长的趋势。
RCEP的生效为成渝地区带来了前所未有的发展机遇。作为连接亚洲、欧洲和非洲的重要枢纽，成渝地区在国际贸易和区域合作中的地位日益凸显。然而，现有的物流体系和服务能力难以满足日益增长的物流需求。因此，构建更加高效、便捷的物流网络成为成渝地区亟需解决的问题。
中国物流集团与重庆物流集团的整合，正是顺应这一趋势的重要举措。通过整合，双方可以共同打造覆盖成渝地区的物流网络，提升物流服务的效率和质量，满足日益增长的国际贸易和区域合作需求。同时，双方还可以借助RCEP带来的市场机遇，拓展国际市场，提升国际竞争力。
3、国资委央企专业化整合的推动
国资委在2023-2025年期间推动央企专业化整合，旨在优化国有资本布局，提升央企核心竞争力。这一政策的出台，为央企的整合提供了有力的政策支持和指导。
中国物流集团作为央企，在物流领域具有显著的优势和实力。然而，面对日益激烈的市场竞争和不断变化的客户需求，中国物流集团需要不断优化资源配置，提升服务质量和效率。重庆物流集团作为地方国企，在西南地区拥有丰富的资源和网络优势。双方整合后，可以实现资源共享和优势互补，共同提升物流服务的竞争力。
此外，国资委推动央企专业化整合的政策还要求央企聚焦主责主业，整合优势资源，减少行业内卷，营造产业发展良好生态。中国物流集团与重庆物流集团的整合符合这一政策要求。通过整合，双方可以更加专注于物流领域的发展，减少不必要的竞争和资源浪费，共同推动物流行业的健康发展。
二、市场需求与协同效应
在国家政策背景的推动下，中国物流集团与重庆物流集团的整合也符合市场需求的变化和双方自身发展的需求。通过整合，双方可以实现资源共享、优势互补和业务协同，共同提升物流服务的效率和质量。
1、弥补网络短板，提升服务能力
中国物流集团在全国范围内具有较强的物流服务能力，但在西南区域存在网络覆盖和服务能力的不足。这限制了其在西南地区的市场拓展和服务效率，难以满足当地日益增长的物流需求。
而重庆物流集团作为西南地区的重要物流企业，拥有丰富的资源和网络优势。双方整合后，可以借助重庆物流集团在西南地区的资源和网络优势，快速提升中国物流集团在该地区的服务能力，实现全国网络的均衡发展。
具体而言，双方可以通过共享仓储设施、运输线路和物流信息等资源，优化物流网络布局，提高物流服务的效率和质量。同时，双方还可以共同开发新的物流产品和服务，满足客户多样化的需求。这将有助于提升中国物流集团在西南地区的市场份额和竞争力，推动其全国网络的发展和完善。
2、突破资源瓶颈，提升跨境物流能力
重庆物流集团作为地方国企，在跨境铁路运力等方面存在一定的资源瓶颈。例如，在中欧班列和西部陆海新通道的运营中，重庆物流集团的运力和服务能力有待进一步提升。这限制了其在跨境物流领域的市场拓展和服务效率。
而中国物流集团拥有广泛的国际物流网络和资源，具备强大的跨境物流能力。双方整合后，可以借助中国物流集团的国际物流网络和资源，提升重庆物流集团的跨境铁路运力和服务水平。
具体而言，双方可以通过共享国际物流网络、优化跨境运输线路和提高跨境物流信息化水平等措施，提升跨境物流服务的效率和质量。同时，双方还可以共同开发新的跨境物流产品和服务，满足客户多样化的需求。这将有助于提升重庆物流集团在跨境物流领域的市场份额和竞争力，推动其跨境物流业务的发展和创新。
3、降低成本，提升盈利能力
通过整合，中国物流集团与重庆物流集团可以实现资源的优化配置和业务的协同发展，从而显著降低运营成本。这将有助于提升企业的盈利能力和服务水平，增强市场竞争力。
具体而言，双方可以通过优化仓储设施的布局和减少重复建设来降低仓储成本。同时，通过整合运输网络、优化运输路线和提高运输效率等措施来降低运输成本。此外，双方还可以通过共享物流信息、提高物流信息化水平来降低管理成本。这些成本优化措施将有助于提升企业的盈利能力和服务水平，增强市场竞争力。
三、双方自身发展的需求
除了政策背景和市场需求外，中国物流集团与重庆物流集团的整合也符合双方自身发展的需求。通过整合，双方可以实现资源共享、优势互补和业务协同，共同推动物流行业的高质量发展。
1、实现资源共享与优势互补
中国物流集团与重庆物流集团在物流领域各有专长和资源。中国物流集团在全国范围内具有较强的物流服务能力、丰富的物流经验和先进的技术手段；而重庆物流集团则在西南地区拥有丰富的物流资源、完善的物流网络和广泛的客户群体。双方整合后，可以实现资源共享和优势互补，共同提升物流服务的效率和质量。
具体而言，双方可以通过共享仓储设施、运输线路和物流信息等资源来优化物流网络布局；同时，通过共享先进的技术手段和管理经验来提升物流服务的效率和质量。这将有助于提升双方的市场份额和竞争力，推动物流行业的高质量发展。
2、推动业务协同与创新发展
整合后的企业将在更广阔的平台上开展业务协同和创新发展。通过整合双方的技术、人才等资源，推动物流业务的智能化、数字化转型，提升企业的创新能力和市场竞争力。
具体而言，双方可以共同开发新的物流产品和服务，满足客户多样化的需求；同时，通过引入先进的技术手段和管理模式来推动物流业务的智能化和数字化转型。这将有助于提升企业的服务质量和效率，增强市场竞争力。此外，双方还可以通过合作开展物流科技创新和研发活动，推动物流技术的创新和应用，为物流行业的发展注入新的动力。
3、拓展国际市场，提升国际竞争力
随着全球化的深入发展和国际贸易的不断扩大，物流行业的国际化趋势日益明显。中国物流集团与重庆物流集团的整合将有助于双方拓展国际市场，提升国际竞争力。
具体而言，双方可以共同开发国际物流市场，拓展海外业务；同时，通过加强与国际物流企业的合作和交流来提升国际竞争力。这将有助于提升双方在国际物流市场的地位和影响力，推动物流行业的国际化发展。
04
重庆物流集团与中国物流集团整合的预期效果及对西南地区物流的影响
重庆物流集团和中国物流集团进行整合，会对两家企业有什么影响呢？包括对我国西南地区物流行业及产业的影响有哪些？
一、对中国物流集团的影响
1. 拓展市场空间
通过与重庆物流集团的整合，中国物流集团将获得重庆物流集团在西南地区的市场资源和客户资源，进一步拓展市场空间，提升市场占有率。具体而言，中国物流集团可以借助重庆物流集团在西南地区的物流网络和服务能力，快速进入当地市场，满足当地客户的需求。
例如，中国物流集团可以将其在国际物流领域的资源和经验与重庆物流集团的本地资源相结合，共同打造西部地区的国际物流枢纽。此外，中国物流集团还可以通过整合，进一步拓展在西南地区的业务领域，如供应链管理、物流金融等。
2. 增强综合实力
整合后，中国物流集团的资产规模和业务范围将扩大，综合实力将得到进一步提升。具体而言，中国物流集团可以借助重庆物流集团的资源和能力，提升在西南地区的物流服务水平，增强市场竞争力。同时，中国物流集团还可以通过整合，优化资源配置，提高运营效率，降低运营成本。例如，通过整合仓储设施，可以实现货物的集中存储和统一调配，提高仓储利用效率。此外，中国物流集团还可以通过整合，提升在国际物流市场的竞争力，实现国际化发展战略。
3. 优化业务结构
通过与重庆物流集团的业务整合，中国物流集团可以优化业务结构，拓展业务领域，提升业务协同效应。具体而言，中国物流集团可以将其在智能物流、绿色物流等领域的先进技术和经验引入重庆物流集团，推动其物流服务的智能化、绿色化升级。同时，中国物流集团还可以通过整合，拓展在西南地区的业务领域，如供应链管理、物流金融等。
例如，中国物流集团可以与重庆物流集团共同开展供应链金融服务，为客户提供一站式的物流解决方案。此外，中国物流集团还可以通过整合，提升业务协同效应，实现多元化发展战略，降低经营风险。
二、对重庆物流集团的影响
1. 提升企业地位
通过与中国物流集团的整合，重庆物流集团将获得中国物流集团的品牌资源和管理经验，提升企业地位和影响力。具体而言，重庆物流集团可以借助中国物流集团的品牌影响力，提升在西南地区的市场竞争力。
同时，重庆物流集团还可以通过整合，学习中国物流集团的先进管理经验，提升企业管理水平。例如，重庆物流集团可以借鉴中国物流集团在智能物流领域的先进技术和经验，推动其物流服务的智能化升级。此外，重庆物流集团还可以通过整合，提升企业形象，增强市场信心。
2. 加速发展步伐
整合后，重庆物流集团将获得中国物流集团的资金支持和技术支持，加速发展步伐。具体而言，重庆物流集团可以借助中国物流集团的资金支持，加大在物流基础设施建设、技术研发等方面的投入。同时，重庆物流集团还可以通过整合，获得中国物流集团的技术支持，提升物流服务的智能化、信息化水平。
例如，重庆物流集团可以与中国物流集团共同开展智能物流技术研发，提升物流服务的效率和质量。此外，重庆物流集团还可以通过整合，加速业务拓展，实现跨越式发展。
3. 促进产业升级
通过与中国物流集团的合作，重庆物流集团将共同推动物流行业的技术创新和业务模式创新，促进物流行业的转型升级。具体而言，重庆物流集团可以与中国物流集团共同开展智能物流技术研发，推动物流服务的智能化升级。
同时，重庆物流集团还可以通过整合，拓展业务领域，如供应链管理、物流金融等。例如，重庆物流集团可以与中国物流集团共同开展供应链金融服务，为客户提供一站式的物流解决方案。此外，重庆物流集团还可以通过整合，提升自身的核心竞争力，推动相关产业的发展
三、对西南地区物流行业的影响
1、提升物流效率
整合后，中国物流集团和重庆物流集团的资源将得到优化配置，物流网络将更加完善，物流效率将显著提升。具体而言，双方可以共享仓储设施、运输车辆、港口码头等资源，减少重复建设和资源浪费。
例如，通过整合仓储设施，可以实现货物的集中存储和统一调配，提高仓储利用效率。同时，双方可以优化运输路线，提高运输效率，降低运输成本。据测算，整合后干线运输成本可下降约15%。这些措施将有助于降低物流成本，提高物流服务质量，为西南地区的经济发展提供有力支持。
2、促进产业升级
整合后，双方将共同推动物流行业的技术创新和业务模式创新，促进物流行业的转型升级。在技术创新方面，双方可以加大在智能物流、绿色物流、供应链管理等领域的投入，提升物流服务的智能化、信息化水平。
例如，中国物流集团可以将其在智能物流领域的先进技术和经验引入重庆物流集团，推动其物流服务的智能化升级。在业务模式创新方面，双方可以探索开展供应链金融服务、物流电商平台等新业务，拓展业务领域和服务范围。这些创新举措将有助于提升西南地区物流行业的整体竞争力，推动相关产业的发展，如制造业、商贸业等。
3、加强区域合作
整合后，中国物流集团和重庆物流集团将加强与西南地区其他物流企业的合作，形成区域物流联盟，共同推动西南地区物流行业的发展。具体而言，双方可以与四川、贵州、云南等地的物流企业开展合作，共享资源、优势互补，提升区域物流服务水平。
例如，中国物流集团可以将其在国际物流领域的资源和经验与重庆物流集团的本地资源相结合，共同打造西部地区的国际物流枢纽。此外，双方还可以加强与政府、行业协会等的合作，推动区域物流政策的制定和实施，营造良好的物流发展环境。这些合作举措将有助于加强区域间的经济联系，促进区域经济一体化。
05
中外运长航整合教训
央企整合，包括央地国企整合，一直是我国经济发展中的重要议题。有的整合很成功，发挥了1+1>2的效果，但是有的没有整合成功。
虽然重庆物流集团和中国物流集团各自有优势，但是也会面临一些问题和挑战。我们通过中外运与长航的重组案例，希望两家公司能够对未来整合中做出借鉴。
中外运与长航的重组案例，央企整合中的一个典型，其整合过程历时多年却长期陷入僵局，直到2015年并入招商局集团后才逐步扭转颓势。
一、中外运与长航重组的事实经过
1、重组背景
中国外运集团成立于1950年，是一家以国际货运代理、物流为主业的大型央企，总部位于北京。中外运在国际物流市场具有较高的知名度和市场份额，其业务网络遍布全球。长江航运集团成立于1954年，是一家以长江航运为主业的大型央企，总部位于武汉。长航在长江航运市场具有重要地位，其业务涵盖干散货运输、油运等多个领域。
2、重组过程
2009年，中外运与长航正式宣布重组，成立中外运长航集团。重组后的中外运长航集团成为一家集国际物流、长江航运、物流园区等业务于一体的大型央企。重组初期，双方在人事安排上采取“平衡策略”，中外运与长航高管分任董事长、总裁等职。然而，这种“平衡策略”并未带来预期的效果，反而导致了管理层的权力争夺和决策效率低下。
3、重组中的问题
（1）文化差异与管理冲突：中外运具有市场化、国际化的运营思维，而长航则具有传统、地域色彩浓厚的管理风格。这种文化差异导致双方在业务模式、决策机制甚至沟通方式上难以融合，形成“整而不合”的局面。
（2）业务重叠与整合策略失当：双方在干散货运输、油运等业务上高度重叠，但整合方案未能有效区分定位。例如，干散货业务试图通过“通江达海”实现互补，但因上市公司分属H股与A股（涉及外资限制内河航运政策），加之双方争夺主导权，最终无法合并。
（3）债务与历史负担拖累整合进程：长航集团资产负债率长期超80%，且承担了大量社会责任（如军事交通保障、抗洪抢险），导致历史债务沉重。重组后，中外运长航被迫承接其债务，但缺乏有效的债务剥离和资产重组计划，财务压力持续恶化。
（4）顶层设计与执行机制的缺陷：重组初期仅制定原则性方案，缺乏可操作的执行细则。例如，航运业务曾尝试成立事业部制，但因法律架构与子公司独立法人地位冲突而失败，最终退而求次按业务板块拆分，仍未能解决根本问题。
4、重组的转机
2015年，中外运长航整体并入招商局集团。招商局集团通过资本注入、资源整合和管理优化，逐步实现扭亏为盈。例如，招商局将旗下物流资产注入中外运股份，并通过REITs等工具优化资产结构。
同时，整合航运、物流、贸易板块，形成“物流+航运+贸易”生态圈，利用招商局国际化网络提升竞争力。此外，引入市场化机制，淡化原有人事矛盾，聚焦数字化与多式联运等战略方向。
二、文化差异与管理冲突：整合的隐形障碍
1、企业文化与地域差异
中外运以国际货运代理起家，总部位于北京，具有市场化、国际化的运营思维；而长航是武汉老牌国企，以长江航运为核心，管理风格传统且地域色彩浓厚。这种文化差异导致双方在业务模式、决策机制甚至沟通方式上难以融合，形成“整而不合”的局面。中外运的员工更注重市场导向和客户满意度，而长航的员工则更强调稳定性和传统的工作流程。这种文化上的冲突在整合初期并未得到足够的重视，导致双方在实际操作中频繁出现误解和矛盾。
2、管理层主导权争夺
重组初期，双方在人事安排上采取“平衡策略”，中外运与长航高管分任董事长、总裁等职，但实际业务整合中缺乏统一领导权。例如，长航曾要求将航运管理中心设在武汉，而中外运坚持北京总部主导，最终导致业务整合停滞。这种“平衡策略”在短期内看似公平，但实际上却导致了决策效率的低下和管理上的混乱。双方高管在关键问题上难以达成一致，导致整合工作无法顺利推进。
三、业务重叠与整合策略失当
1、同业竞争与协同效应缺失
双方在干散货运输（中外运航运与长航凤凰）、油运等业务上高度重叠，但整合方案未能有效区分定位。例如，干散货业务试图通过“通江达海”实现互补，但因上市公司分属H股与A股（涉及外资限制内河航运政策），加之双方争夺主导权，最终无法合并。
这种业务重叠不仅未能带来协同效应，反而加剧了内部竞争，导致资源浪费和效率低下。双方在市场上的竞争策略也存在差异，中外运更注重国际化市场，而长航则更专注于国内市场，这种差异在整合过程中未能得到有效协调。
2、资本运作与政策限制
长航旗下ST凤凰与ST长油因债务危机濒临退市，而中外运航运作为H股上市公司难以直接整合A股资产。政策限制（如外资不得经营内河航运）进一步加剧了整合难度，导致资本运作方案屡屡搁浅。政策上的限制使得双方在资本运作上束手束脚，无法通过市场化手段解决债务问题和资产整合问题。这种政策限制在一定程度上加剧了整合的复杂性和难度。
四、债务与历史负担拖累整合进程
1、长航的历史包袱
长航集团资产负债率长期超80%，且承担了大量社会责任（如军事交通保障、抗洪抢险），导致历史债务沉重。重组后，中外运长航被迫承接其债务，但缺乏有效的债务剥离和资产重组计划，财务压力持续恶化。长航的历史债务问题在整合过程中未能得到有效解决，导致整合后的公司财务状况持续恶化。这种历史包袱不仅影响了公司的盈利能力，也增加了整合的难度和复杂性。
2、人员冗余与社会责任
长航在职员工约10万人，离退休人员数量相近，国企性质使得裁员难度极大。人员负担进一步挤压了整合后的运营效率。长航的人员冗余问题在整合过程中未能得到有效解决，导致整合后的公司运营效率低下。国企性质使得裁员难度极大，进一步加剧了整合的难度和复杂性。
五、顶层设计与执行机制的缺陷
1、缺乏清晰的整合路径
重组初期仅制定原则性方案，缺乏可操作的执行细则。例如，航运业务曾尝试成立事业部制，但因法律架构与子公司独立法人地位冲突而失败，最终退而求次按业务板块拆分，仍未能解决根本问题。这种缺乏清晰整合路径的问题导致整合工作无法顺利推进，整合效果大打折扣。双方在整合过程中未能制定详细的执行细则，导致整合工作缺乏指导和方向。
2、政策驱动下的被动整合
重组动机源于国资委“央企数量缩减至80-100家”的行政要求，而非企业内生需求。双方为规避被更强央企吞并的风险选择“自愿重组”，但实际缺乏深度融合动力，导致整合流于形式。这种政策驱动下的被动整合使得双方在整合过程中缺乏积极性和主动性，导致整合效果不佳。双方在整合过程中未能形成有效的融合机制，导致整合工作流于形式。
六、并入招商局后的模式变革
2015年中外运长航整体并入招商局集团后，通过资本注入、资源整合和管理优化，逐步实现扭亏为盈。例如：
1、资本运作
招商局将旗下物流资产注入中外运股份，并通过REITs等工具优化资产结构。这种资本运作方式不仅解决了中外运长航的债务问题，还提升了公司的资产质量和盈利能力。招商局的资本注入为中外运长航提供了强大的资金支持，使其能够更好地应对市场挑战。
2、业务协同
整合航运、物流、贸易板块，形成“物流+航运+贸易”生态圈，利用招商局国际化网络提升竞争力。这种业务协同方式不仅提升了公司的市场竞争力，还增强了公司的盈利能力和可持续发展能力。招商局的国际化网络为中外运长航提供了广阔的市场空间，使其能够更好地拓展国际业务。
3、管理升级
引入市场化机制，淡化原有人事矛盾，聚焦数字化与多式联运等战略方向。这种管理升级方式不仅提升了公司的管理水平，还增强了公司的市场竞争力。招商局的市场化机制为中外运长航提供了先进的管理经验和管理模式，使其能够更好地适应市场变化。
七、对后续央企或者央地国企整合的启示
1、优先解决文化与人事冲突
明确整合主导方，避免“平衡式”人事安排。在央企整合过程中，文化与人事冲突是常见的问题，需要优先解决。明确整合主导方，避免“平衡式”人事安排，可以有效减少冲突，提升整合效果。
2、强化顶层设计与执行力
需制定详细的资产、业务、债务重组路线图。在央企整合过程中，顶层设计与执行力是关键。制定详细的资产、业务、债务重组路线图，可以确保整合工作有条不紊地进行，提升整合效果。
3、利用资本工具化解历史负担
通过混改、资产证券化等方式剥离不良资产。在央企整合过程中，历史负担是常见的问题，需要通过资本工具化解。通过混改、资产证券化等方式剥离不良资产，可以有效减轻公司的财务压力，提升整合效果。
4、政策引导与市场化结合
避免单纯行政指令驱动，需激发企业内生动力。在央企整合过程中，政策引导与市场化结合是关键。避免单纯行政指令驱动，激发企业内生动力，可以有效提升整合效果，确保整合工作的顺利进行。
中外运长航的案例表明，企业整合不仅是资产与业务的叠加，更是机制、文化与战略的深度融合，需系统性规划与长期投入。
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中央企业重组整合工作一直是市场关注的热点
值得关注的是，自2024年以来，央企整合地方国资公司的案例频现。如广晟有色实控人由广东省国资委变更为中国稀土集团，华润集团旗下的华润双鹤拟斥资31.15亿元收购控股股东北药集团持有的华润紫竹100%股权；重药控股间接控股股东重庆化医控股（集团）公司与中国通用技术（集团）控股有限责任公司开展重庆医药健康产业有限公司战略整合，使得重药控股的实际控制人由重庆市国资委变更为国务院国资委。
近期央企重组整合密集启动。2月9日晚，东风科技、长城军工、东安动力等9家上市公司陆续发布公告称，控股股东或间接控股股东拟发生变动，涉及中国兵器装备集团有限公司与东风汽车集团有限公司两大央企集团。
今年1月，在国新办新闻发布会上，国务院国资委企业改革局局长林庆苗表示，今年将以中央企业重组整合为抓手，深入推进国有经济布局优化和结构调整，加快推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。
重点在以下三个方面发力：
第一是继续开展新公司组建、加大力度推进战略性重组，提升中央企业在重要行业产业中的地位作用，增强核心功能、提升核心竞争力。
第二是纵深推进专业化整合，聚焦主责主业，整合优势资源，减少行业内卷，营造产业发展良好生态。
第三是进一步强化整合融合，推动从资产合向业务合、人心合、文化合转变，充分发挥协同效应，最大限度释放改革红利。
来源：五道口供应链研究院、重庆港公告、重庆物流集团网站、中国物流集团网站
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