出品／联商专栏
撰文／潘玉明
编辑／娜娜
2025年12月31日，百盛北京复兴门店正式闭店。该店开业于1994年3月，是百盛集团在中国内地的首家门店，运营近32年。2026年1月1日起，门店解约移交。
百盛方面表示，此次闭店是集团战略转型中的主动调整。受客观条件限制，部分门店难以在复合消费需求下实现均衡发展，复兴门店即属此类。其关闭标志着百盛转型中对传统模式的一次“破旧”之举。
正如业内所言：既如此、便如此。一家标志性门店的谢幕，折射出一个商业时代的终结，也映照出传统百货整体步入调整深水期的现实。
01 从增长到滑坡
2025年8月，百盛商业集团公告，其全资子公司将提前终止与中国工艺美术集团的租赁协议，主因是复兴门店近年持续亏损。同年10月，北京百盛进一步确认，基于集团整体战略转型，将于12月31日关闭该店。
百盛的战略路径明确：调改老店、新建奥特莱斯与购物中心新型业态。复兴门店在面积结构、动线规划、品牌组合等方面均不符合新方向。而支撑其决策的宏观判断是：市场不确定性加剧、消费信心趋弱、收入增长预期疲软。
作为最早进入中国市场的外资百货之一，百盛曾于2008—2012年快速扩张，营收从35.28亿元升至51.34亿元，2011年净利润达11亿元峰值。此后业绩持续下滑，关店步伐加快——2013年全国门店达58家（覆盖37城），至2018年底已缩减至47家（覆盖超30城），西安西大街时代百盛等十余家门店陆续关闭。
行业趋势显示：1990年代起，日本百货业见顶回落，而中国迎来井喷式发展；2011年前后为高峰，随后增速明显放缓；2012年起行业整体“急刹”，2022年后跌幅扩大。百盛作为市场化程度较高的外资企业，其兴衰轨迹与行业大势高度吻合，成为验证行业演变的重要样本。
公众反馈集中三类：老顾客感怀不舍；员工及合作方伤感失落；部分围观者持旁观态度。整体评价相对理性，未出现激烈负面声浪。
02 转型与调改的无力
复兴门店建筑面积约1.5万平方米，分南北两楼：南楼归属中国工美集团，北楼归属马来西亚金狮集团，二至四层以连廊互通。但内部可利用空间狭窄、层高不足、照明欠佳、动线设计不合理，制约了经营升级空间。
其区位优势极为突出： 一、紧邻地铁1、2号线复兴门站A、B出入口，通达性极强； 二、毗邻北京首个国家级金融商务区——金融街，集聚大量高端商务客流； 三、辐射全国政协、北京市教委、中央音乐学院、广电系统及多个部委办公区，政务与文化客群密集。
2019年秋，该店曾尝试调改：压缩零售面积，将北楼4—10层改造为写字楼，商业功能集中于南楼1—3层。但实际效果有限——品类布局陈旧、品牌组合缺乏竞争力、顾客体验反馈不佳。尚未迎来年末销售旺季，即遭遇2020年疫情冲击。
百盛自2013年起启动系统性转型：创始人钟廷森亲自执掌，主导关停低效门店、提升自营比例、设立独立超市部门、聚焦美妆/服饰/家电核心品类，并尝试代理海外品牌拓展大陆市场。
落地动作包括：2015年与韩国依恋集团合作推出“百盛优客城市广场”，2016年在青岛开设金狮广场，同年在上海协信星光广场试水精品超市。然而，这些探索未能扭转集团整体下滑趋势。2013—2019年间频繁关店、业绩整合成效不彰，盈利话题渐少，结构性问题日益凸显。
复兴门店2019年调改后未见起色，现场仍以传统服装品牌为主导，缺乏对周边新兴商务客群、家庭亲子需求的有效响应。运营深度与精细化水平未见提升，人气、商气、灵气逐年衰减，终至彻底退出。
03 交易模式崩塌
1990年代是中国大型商场高速崛起期，北京涌现双安商场、燕莎商城、赛特购物中心、当代商城、长安商场、百盛购物中心、翠微大厦、汉光百货等代表性项目，形成百花齐放的民生商业生态。
彼时主流经营模式可分为三类： 一是源自计划经济时期的百货大楼与供销社体系，采购由行政指定，单边议价； 二是本土企业合资组建的有限公司，引入契约化管理，但仍以行政主导，采购权受限； 三是外资引入型，如百盛（马来西亚）、SKP前身新光天地（台资+日系基因），带来标准化运营、品牌资源与协作机制，成为行业学习样板。
当时通行的“联营模式”，实质是行政主导下的变相控制模式，盈利依赖三大支柱： 一、供给短缺带来的价格红利； 二、“班长一支笔”的粗放式经营决策； 三、数以亿计的社团预付卡形成的虚高销售泡沫。
这种模式存在两大根本缺陷： 一、价值扭曲——强迫合作方“买单”冲销售额，甚至购买毛利，数据失真长期存在； 二、供需错配——商品选择服务于预付卡兑付逻辑，而非真实消费需求，促销结束常现“增收减利”。 2012—2014年预付卡监管收紧，该模式价值根基瓦解，百盛百货板块业绩同步下滑，印证行业底层逻辑失效。
2010年后，国内商业呈现多赛道细分趋势：社区商业、奥莱、专业店、体验空间等新业态层出不穷，却再无企业投资新建传统百货形态。中国大陆传统商场尚未完成规范化体系建设，即已步入结构性衰退。百盛尚有勇气关闭旧店，而更多企业则困于体制与资金压力，在“输血续命”中艰难维系。
图源：小红书 商业me
04 再造场域价值的三点建议
百盛复兴门店关闭本身并非孤例，亦非危机信号。其北楼自有物业可收高额租金，经营层面并不构成重大损失。真正值得思考的是：数千家存量传统商场该如何转型？是关停？还是简单改为食堂或直播间？
第一、深度推演未来型百购场域价值。 未来百货不再只是卖货场所，必须锚定地缘社会属性，打造不可替代的社区价值。面积、业态等物理指标应让位于功能适配性——例如结合金融街商务团建需求、中央政务区亲子与银发消费场景，重构服务逻辑。局部数字化、直播或食堂化改造无法解决价值体系崩塌的根本问题，短期引流难掩长期回报下行趋势。
第二、建立彻底的决策授权体系。 行政化管理模式与现代契约型商业本质相悖。“看脸色行事”的管理惯性，必然损害客户体验。日本堂吉诃德的高效授权与伊藤洋华堂因过度行政化导致资本重组的案例表明：决策权下沉、信任契约化、运营专业化，是零售企业存续的核心前提。
第三、按核心功能实施主体化切割。 借鉴美日经验，“化整为零”是必然路径。美国2025年关闭店铺1.5万家，同时新开5800家，其中Costco、ALDI等以小型、必需、高频为特征的业态为主力；日本新建购物中心平均面积不足2万平方米。相较之下，国内动辄数十万平方米的巨型商场已显滞后。在全渠道与AI驱动的消费新周期下，健康可持续的实体商业，一定是小型化、刚需化、鲜活性的。
