更复杂的商业环境与更残酷的竞争，正持续压缩“单一产品定成败”的生存空间。未来的经营逻辑，亟需从大单品的“简化公式”，转向多SKU的“复杂方程”。
来源/窄播（ID：exact-interaction）
作者/沈海丰
编辑/李 师
大单品的辉煌与困局
近年来，创业者普遍面临同一类战略抉择：是死磕一个“大单品”，还是快速铺开产品线？其本质，是商业增长引擎的切换——市场竞争已从“赌对一个爆款”的运气游戏，升级为“运营一套产品矩阵”的耐力比赛。
大单品具备极致效率与规模优势。茅台飞天长期贡献约70%营收；红牛经典版、iPhone、特斯拉Model Y、可口可乐经典款等，均曾长期占据企业半数以上收入。这种策略依赖强品牌力、高复购与渠道垄断，能以最小决策成本撬动最大市场共识。
但当下市场土壤已变：流量红利见顶、消费者注意力碎片化、渠道极度分散。单一爆款的打造与维持成本陡增，生命周期却持续缩短。大单品时代，正在退场。
茅台启示与新玩家路径
高端化的巅峰与裂缝
贵州茅台是大单品战略的典范样本。2005年起，其全面聚焦53度飞天茅台，通过严控产量、持续提价、强化高端政务与商务场景中的“社交硬通货”属性，于2013年完成对五粮液的整体反超。“飞天”至今仍贡献约七成营收，毛利率超90%，净利润率超50%。
但支撑其黄金二十年的两大基石正同步松动：投资收藏的金融属性减弱，高端社交场景的刚性需求稀释。2025年12月，飞天茅台批发价首次跌破1499元官方指导价；拼多多百亿补贴下1399元成交超2万人。
面对挑战，茅台加速多元化：推出千元价格带的“茅台1935”（年营收超百亿）、布局生肖酒、试水咖啡与冰淇淋，并推动渠道变革。这并非放弃大单品，而是以系统性能力拓展新增长曲线。
新锐品牌的十年突围规律
跨行业研究发现：当前各行业前十名中，几乎无成立不足十年的企业。泡泡玛特（2010）、蔚来/小鹏/理想（2015）、追觅（2017）、瑞幸（2017）、霸王茶姬（2017）、元气森林（2016）、花西子（2017）、蕉下（2016）、徕芬（2019）等“新锐”头部品牌，均已走过近十年或更长周期。
凯度2025中国最具价值品牌榜中，仅5个品牌成立不足十年，其中4家隶属大型集团（抖音、盒马、飞猪、瑞幸、霸王茶姬），真正独立成长的仅有瑞幸与霸王茶姬。
这些企业的共性路径清晰： ◆ 第一阶段——在巨头忽视的细分缝隙中，以一款极致差异化单品完成从0到1突破（如生椰拿铁、防晒服、扫地机器人、伯牙绝弦）； ◆ 第二阶段——用长达十年时间推进技术迭代、品类延伸与全球化，艰难实现从“细分冠军”向“主流玩家”的跃迁。
泡泡玛特即典型代表：Molly早期收入占比超40%，2025年上半年已降至约10%；而LABUBU所在的The Monsters系列占总营收34.7%。“一超多强”的IP矩阵，取代单点爆款，成为可持续增长引擎。
现制茶饮赛道同样印证此趋势：喜茶从芝士奶盖茶、多肉葡萄等大单品起步，现已常年维持数十SKU；奈雪“霸气系列”收入占比亦从早期30%以上持续下滑。
一份产品策略选择指南
动态权衡三要素
大单品还是多SKU，不是静态选择题，而是基于以下三重维度的动态判断：
我在哪？——市场与竞争阶段
新兴蓝海市场（如早期扫地机器人）适合大单品快速建立认知；存量红海市场（如茶饮、美妆）则需多SKU切入细分需求。渠道结构也决定策略：宝洁、优衣库、ZARA、SHEIN等高度依赖渠道效率的企业，天然需要海量SKU提升周转率与用户停留时长。
媒介效率同样关键：电视与分众广告时代催生洗脑式大单品（如“怕上火喝王老吉”）；社交媒体时代，注意力碎片化使全域爆品难度倍增，但也为小而美品牌提供精准突围机会。
我是谁？——核心禀赋与资源
技术驱动型企业（如大疆、科大讯飞）初期必须聚焦，以攻克关键技术；渠道与供应链驱动型企业（如名创优品、SHEIN）则靠SKU广度最大化协同效应。资金实力与团队执行力，是能否支撑多线作战的硬约束。
我要去哪？——长期战略目标
产品策略须服从战略目标。安克创新以充电器起家，但目标始终是“全球化智能硬件品牌”，故迅速拓展至耳机、音箱、投影仪等多品类；瑞幸以“生椰拿铁”打开风味咖啡市场，但战略指向是更大规模的“奶茶化”与下沉覆盖——2025年门店超2.9万家，菜单已全面多SKU化，“轻轻茉莉”等新品成为新增长支点。
时间窗口正在收窄
大单品与多SKU的边界日趋模糊：初创企业可能在一年内完成从单点引爆到矩阵扩张；成熟企业也可能通过高频上新，在多SKU中自然筛选出下一个大爆品。关键在于及时自问：我们定义的机会是什么？匹配这一机会的最优策略又是什么？
更复杂的商业环境，更残酷的商业竞争，共同压缩了“单一产品定成败”的空间。未来的经营里，我们都需要从大单品的“简化公式”，学习多SKU的“复杂方程”。