华恩婴贝儿贾俊勇：类直营模式驱动门店利润倍增
12月13–14日，第十二届CBIS中国婴童产业大会在北京中国大饭店举行。大会由中童传媒主办，吸引1300+头部买家、400+优质品牌及30+专家学者参会，全网直播曝光量超3000万次。
“我们一直都在做一件事情——让门店的盈利倍增。”
华恩董事长、婴贝儿创始人贾俊勇在大会上以《类直营模式提升门店整合效率》为题发表演讲，分享行业深度调整期下“活下来”并“活得好”的实战路径。
从早期供应链合作“交朋友”，到如今坚定推行“类直营”模式，华恩婴贝儿走出一条深度整合新路径。贾俊勇指出：“整合不是简单的‘连’，而是深度的‘锁’；检验整合成败的唯一标准，是门店利润能否倍增。”
文丨中童传媒记者 海潮
告别“奶粉店”，重塑“母婴店”
“洛阳有位合作伙伴，加入前毛利率仅14%左右。这么低的毛利，怎么生存？”贾俊勇调研发现，大量单店或小连锁陷入“奶粉店”困局：品类结构单一、货源不稳定、动销能力弱。
“你能确保拿货稳定？能确保卖得动？”他强调，华恩婴贝儿的类直营模式，首要解决的就是毛利问题。
01 多品类经营，拒绝“偏科”
贾俊勇指出：“单靠奶粉打不赢这场零售仗。”华恩婴贝儿推动门店向真正“母婴店”转型，重点拓展营养品、纸尿裤、儿童服装等高毛利品类。
以童装为例：在华恩婴贝儿体系内，服装品类占比达15%，毛利率约35%，售罄率高达70%。其借鉴日本西松屋“一口价”策略，实行39元、49元、59元阶梯定价，杜绝标高价再打折，简化顾客决策流程。
“换季高峰期，顾客进店人均消费可达七八百元，一次性购齐一季服装。”
02 好产品+好激励，缺一不可
“有的老板给员工一桶奶粉提成30元，不行就提40、50元——最后发现，自己在给员工打工，房租都快交不上。”贾俊勇指出，粗放式高提成不可持续。
类直营模式下，华恩婴贝儿输出成熟绩效激励与培训体系：不仅提供有吸引力的“动机”，更授以精准方法——如何筛选高价值会员、如何高效沟通、如何从数千会员中识别真实需求。
03 抓住“天时”，效率即利润
“一年中仅5%的时间，可能贡献50%的销售额。”贾俊勇认为，大连锁对关键营销节点的响应能力，远超单体门店。
例如，去年10月华恩婴贝儿服装达成率近200%。原因在于：抓住降温“天时”，备足冬装“地利”，叠加全员激励“人和”。
“最重要的是天时。”类直营的价值在于总部可前瞻性捕捉节点，统一备货、制定政策、组织协同，助力门店在最佳窗口期实现业绩爆发。
后台“共享”：把钱省在刀刃上
“赚钱难，但省钱相对容易。每省下一分钱，都是净利润。”
对单体店与小连锁而言，采购、物流、系统运维等后台成本压力巨大。华恩婴贝儿通过类直营体系，将这些环节转为“共享资源”：
- 岗位共享：采购、人力资源等职能由总部统一承担，大幅降低单店人力成本；
- 供应链共享：五年前已与京东物流合作，物流成本较一般中型连锁低30%。
“合作后，老板精力应从前台释放到前台——专注服务顾客、管理员工、抓实销售。”后台事务由总部承接，既降本又提效。
从松散供应链协作，到深度类直营整合，华恩婴贝儿正探索一条母婴行业“抱团重生”的可行路径。
“大势所趋，母婴行业到了最关键的时候。”贾俊勇呼吁行业共同聚焦核心目标：提升运营效率，实现利润增长。
华恩婴贝儿实践的“类直营”模式，通过提毛利、提效率、降成本，正成为母婴零售商突破瓶颈的新范式。
