一

就在跨年之前，我在纽约的 office 接待了 L 总。

那是 2025 年的最后几天，他专门从国内飞到纽约，把这一整年的出海生意做个了结，也想想 2026 年到底该怎么走。

他把电脑放在会议桌上，一边开机一边苦笑：

“我真的是服了，亚马逊这边投放加上 TikTok、YouTube，一年花了两三百万，结果到年底，我连自己品牌在北美到底是什么样子，都说不出来。”

L 总做的是深圳很典型的一类工厂升级品牌。

在国内有几十条生产线，给欧美大牌做了十几年代工，这两年下定决心要走品牌出海。

按理说，他不是那种毫无经验的创业小白。

这一年里，他做了很多看起来正确的事：

注册美国公司和商标，搭了英文官网；

上了亚马逊、沃尔玛和独立站；

请本地团队做红人合作、拍视频、做广告投放；

还专门找人写了一整套英文品牌故事。

但问题是，做到年底，他只得到两个词：累和迷茫。

他说：“我不怕赔钱，但我想知道我赔的钱，到底是在买经验，还是在给别人交学费。”

这句话，基本说出了很多 2025 年做跨境、做品牌出海的老板的真实状态。

二

我们在纽约的会议室里，把他这一年的出海尝试摊开来重新梳理了一遍。

我让他按月份回忆，他在白板上写下了自己的 2025：

一到三月，CES 之后跟风上新，预算一股脑砸在几款看起来有机会的产品上。

四到五月，看到对手在搞 TikTok 红人，立刻追加预算，但没有节奏和选人逻辑。

六到七月，广告成本上升，只好用大促和折扣来顶住销量。

八到十月，全力备战黑五，集中备货、上新、铺优惠券。

十一到十二月，黑五之后一地鸡毛，退货、压货、现金流压力一起涌上来。

这些动作单拎出来都不算错，甚至可以说非常用力。

但有一个根本问题：

这些动作之间，没有剧本感。

像一个演员，每天都在拼命演戏，却不知道自己演的是哪一出。

三

我只问了他三个问题。

第一，你觉得自己在北美是谁。

是更便宜的工厂品牌，还是某种生活方式的代表。

第二，你的 2026，打算怎么排练。

有没有一份清晰的北美一到十二月机会节奏表。

第三，你希望北美消费者，明年多记住你一句什么话。

而不是只记住你的折扣和优惠码。

他沉默了很久，只说了一句：

“我好像真的只是跟着平台节奏、跟着同行节奏在走，我没有自己的节奏。”

这其实就是很多出海品牌在北美当下的共同痛点。

我们有货，有工厂，有供应链；

我们也有预算，有团队，有执行力；

但我们没有属于自己的剧本。

只是被动跟着平台规则，跟着广告行业口口相传的最佳实践，跟着同行晒出的销售数据。

忙完一年，发现自己什么都做了，却没有一件真正做深。

四

很多人以为，解决这个问题，需要的是更猛的投放策略，或者更厉害的操盘手。

但这两年我在北美跑下来，真实的感受是：

真正缺的，是一套写给品牌的年度出海剧本。

我给 L 总做的第一件事，不是帮他选品，不是帮他拉红人，而是把两个最基础的问题掰开。

第一步，先不谈销售额，只谈北美消费者眼中的那一句话。

我们反复问：

你的产品真正解决的是谁的什么问题。

不是在深圳办公室里画出来的用户画像，而是那个会在 Target、Costco 或 Amazon 上下单的人。

最后，我们帮他把一句话定成：

“帮四十岁以上的北美家庭，省下他们最稀缺的时间。”

这句话看起来很简单，却有几个好处：

说的是对方的生活问题，而不是只夸自己的技术和参数；

可以自然延伸出多个品类和场景，而不是被某一个单品锁死；

可以在广告、红人脚本、客服话术、官网内容里反复出现，不会换一个人就换一套说法。

第二步，再把这句话拆进北美家庭真实的一到十二个月生活节奏里。

一月，很多家庭刚过完节，开始收拾家、整理生活。

三到五月，是春季焕新和健康生活的启动期。

七到八月，孩子放假，父母的时间被彻底打乱。

十一到十二月，节日季忙到飞起，任何能帮他们省时间的东西都值得多看两眼。

当“帮他们省时间”这件事被放进具体生活节奏里之后，我们才开始去排：

哪些品类在哪几个月重点推；

哪些内容在什么节点要密集出现；

哪些红人更适合做生活方式种草，哪些更适合做功能测评。

品牌故事不再只活在文案和路演稿里，而是开始被写进北美人的日历里。

五

很多老板会直接问我：

“那你们具体能帮我什么，不就是做做策略，给几页报告吗。”

如果只是给几页报告，坦白讲，谁都可以做。

我们真正想交付给客户的核心只有一件事：

一套基于你所在品类、北美宏观环境和你手上资源的年度出海增长剧本。

它不是一句空洞的品牌升级，也不是一串零散的执行待办，而是介于两者之间，既能指导决策，又能落地执行。

大致会包括三块。

第一，定位剧本。

在北美，你到底是谁。

你要给谁解决什么生活问题。

这句话能不能同时被红人、媒体、客服、官网和销售团队复用。

第二，机会剧本。

按年和按月，把机会拆开：

哪几个月重点谈合作、锁年框；

哪几个月用来做内容资产、积累品牌认知；

哪几个月适合冲销售、清库存；

哪几个月必须留给复盘和结构调整。

第三，动作剧本。

跨部门可落地：

品牌部每个月至少要完成的动作；

渠道和销售的关键节点与指标；

内容和红人团队的选题方向与节奏；

供应链和本地仓需要提前准备的事项。

它不是只给老板看的愿景，而是一份可以发到各个部门群里的年度排练剧本。

六

回到 L 总身上。

做完这套剧本之后，他跟我说了一句让我印象很深的话：

“我发现并不是说北美没有机会，而是我之前把北美当成了一个要攻占的市场，而不是一群人我要一起长期生活的人。”

这句话，说出了很多中国品牌在做出海时的底层错位。

我们习惯从战役出发，

但北美市场更吃生活和长期存在感。

品牌出海，不是一场登陆战，

更像是在别人的社区里慢慢扎根。

七

写这篇次条，并不是为了告诉你：来吧，明年一定是大机会。

宏观环境如何变化，关税会不会再调整，平台规则会不会再变，这些都不在我们掌控之内。

我们真正能一起做的，是三件更务实的事。

第一，看清趋势。

知道哪些是真正的结构性机会，哪些只是短期情绪。

第二，写好剧本。

把一年拆成十二个有明确目标的月份，而不是有预算就上、没预算就停。

第三，选对位置。

不再把所有力气押在一个渠道、一种打法、一个节点上。

如果你已经在北美做了一到两年，也有类似 L 总那种“钱没少花，但说不清自己是谁”的感觉，那你大概率已经走到了一个需要重写剧本的时间点。

最后，留一个问题，当作这篇文章的小结，也当作你 2026 年的起点：

如果你只能在北美消费者心中留下一个句子，你希望他们记住你什么。

当这一句真正被想清楚，很多出海决策就不会再那么摇摆。