【第 148 夜】掌舵全球化：天合光能铸就中国光伏出海新范本

创业初期，天合光能将重心转向海外，95% 的业务均源自欧美、日本等市场。公司先从海外进口材料和设备，在国内完成制造后，再将高性价比的光伏产品出口至全球。这一阶段的天合光能，像一位勇敢的探索者，凭借成熟的制造能力和成本优势，在海外市场逐步站稳脚跟，不仅积累了宝贵的市场经验，更建立起享誉全球的口碑和完善的销售服务网络。但探索之路从非坦途，行业周期性调整、市场竞争加剧、产品同质化等难题接踵而至，却也让天合光能在磨砺中愈发坚定了全球化的决心。

2006 年，天合光能主动出击，成功登陆纽约证券交易所，成为最早在美国上市的中国太阳能企业之一。这次上市不仅为公司带来了资本支持，更让其品牌影响力辐射全球，为后续的全球化布局奠定了坚实基础。2014 年，天合光能组件出货量达到 3.66 吉瓦，登顶全球第一，正式跻身国际光伏龙头企业行列。

“天地人三位一体”的东方智慧，是天合光能名字的由来。为了让这一理念在全球传播，高纪凡将拉丁语中对应的“Trena”演化，最终确定“Trina Solar”作为公司英文名称，既契合品牌内核，又实现了跨文化的共鸣。但真正的跨文化挑战，始于全球化团队的构建与管理。

随着业务拓展，天合光能汇聚了来自 70 多个国家的高层次管理和研发人才，业务覆盖范围也扩大至 180 多个国家。不同的文化背景带来了管理上的诸多难题：时差导致的全球会议只能在深夜召开，让中国总部团队不堪重负；中式含蓄的沟通方式在跨文化交流中频频引发误解；中西方对工作与生活边界的不同认知，也让协作效率受到影响。

面对这些困境，高纪凡没有选择强制统一，而是以“妥协与共赢”的智慧寻找解决方案。他推动全球会议采用轮流时区制，一段时期遵循欧美时间，一段时期切换为中国时间，在公平与效率之间找到了平衡点。同时，公司明确将英语作为第一工作语言，要求中国员工学习西方简洁直接的沟通方式，从根本上减少沟通障碍。在会议语言的选择上，天合光能坚持“少数服从多数”的本土化原则，在中国开会说中文，在西班牙开会则用西班牙语，让每一位参会者都能感受到尊重。

为了更好地融入当地市场，天合光能推行深度本土化经营战略，建立区域中心并授权当地团队管理运营。不仅如此，当中国市场崛起时，公司果断实施“再中国化”战略，招聘熟悉本土市场的人才，加强文化融合，实现了“全球本土化”与“本土全球化”的双向奔赴。这种对文化差异的包容与化解，让天合光能的全球化团队形成了强大的凝聚力。

天合光能的全球化，从未停留在简单的产品出口层面。从 2016 年泰国、越南生产基地相继投产，到 2018 年收购西班牙老牌跟踪支架企业 Nclave，再到近年来在巴西、沙特阿拉伯等地布局产能，天合光能一步步构建起覆盖全球的生产网络，既降低了物流成本，又能快速响应当地市场需求。

2024 年，天合光能的全球化布局迎来了里程碑式的突破。公司宣布将美国得克萨斯州即将投产的 5GW 组件工厂与美国上市公司 FREYR 进行资产重组，通过现金、优先票据和股权置换的方式，实现了工厂的资本本土化。交易完成后，天合光能不仅收回了全部原始投入，还持有 FREYR 约 19.08% 的股份，拥有董事会席位并委派核心管理人才，同时保留品牌使用权并参与联合销售。

这一创新合作模式，让天合光能在美国市场实现了生产、经营、销售的全面本土化，有效降低了地缘政治风险，更通过共享对方的资本市场渠道和政府关系，进一步巩固了在美国市场的领先地位。此时的天合光能，已从单纯的产品供应商，升级为全球能源生态的共建者，其业务涵盖光伏产品、光伏系统、智慧能源三大板块，全球累计出货量超 205GW，相当于 9 个三峡水电站的装机量，210 组件出货量持续保持全球第一。

在销售渠道上，天合光能构建了多元化体系，直接销售、代理商销售与电商销售相结合，线上线下全覆盖，与全球主要光伏系统集成商、EPC 承包商建立深度合作，同时通过天猫、京东等平台直达终端消费者，让太阳能产品走进更多家庭和企业。

光伏产业的核心竞争力在于创新，天合光能对此深信不疑。自成立以来，公司始终将科技创新作为核心战略，即使在行业周期底部，也从未削减研发投入。截至 2025 年 1 月，公司累计研发投入近 300 亿元，设立了中央研究院、储能研究院等多个高水平研究中心，与复旦大学、新加坡太阳能研究所等国内外高校深度合作，在光伏电池转换效率和组件输出功率方面 26 次创造和刷新世界纪录。

2020 年，天合光能发布行业首款 210 组件，凭借“四高一低”的核心优势，推动光伏行业迈入后平价时代。截至 2024 年底，该系列组件累计出货量突破 170 吉瓦，稳居全球第一。在专利方面，公司累计申请专利及软件著作权超 6000 件，授权专利超 3000 件，主导参与 220 项行业标准，首提 IEC 国际标准，用技术实力定义行业标杆。

除了技术创新，天合光能还在模式和管理上持续突破。公司将光伏与储能、制氢、数字能源管理深度融合，打造农渔互补、“板上发电、板下牧羊”等创新应用场景，实现经济效益与生态效益双赢；通过智慧能源平台，实现光伏系统的智能化、精细化管理，为用户提供远程诊断、个性化能源方案等高效服务，让技术创新真正落地为用户价值。

天合光能的全球化之路，始终伴随着对可持续发展的坚守。早在 2012 年，公司就开始自主披露可持续发展报告，如今已形成一套对标国际标准的管理体系，涵盖 ISO50000 能源管理体系、ISO26000 社会责任体系等多项认证。

在 ESG 成为全球企业标配的今天，天合光能早已将可持续理念贯穿于经营全链条。从产品研发设计时的低碳考量，到供应链管理中的尽职调查，再到生产销售中的节能减排，公司通过数字化手段建立工具库和数据库，统一供应链认证标准，既降低了绿色贸易壁垒，又实现了降本增效。2023 年，公司构建的“一点五面”供应链数字系统，实现了订单全生命周期的可视化管理，让可持续运营更高效。

面对全球对供应链合规的严格要求，天合光能制定《供应商行为准则》等一系列规范，在合约中明确 ESG 条款，要求供应商将环境和员工权益要求传递至上下游。这种对可持续发展的执着，让天合光能在全球市场赢得了广泛认可，也成为其穿越行业周期、实现长久发展的核心竞争力。

• 文化包容是全球化的基石：天合光能的实践证明，文化差异并非不可逾越的鸿沟，而是可以通过沟通、妥协与尊重转化为发展动力。出海企业需摒弃“一刀切”的管理模式，推行“全球本土化”战略，在保持核心价值观一致的前提下，尊重当地文化习俗和市场规则，实现文化融合与共生。

• 从产品出海到生态出海：全球化的高级阶段是全价值链的深度布局。企业应从单纯的产品出口，升级为产能、技术、品牌、服务、管理体系的全方位出海，通过本土建厂、资产合作、人才本地化等方式，构建更具韧性的全球生态，降低地缘政治风险。

• 创新是穿越周期的核心：在激烈的国际竞争中，技术创新、模式创新、管理创新是企业保持领先的关键。出海企业需持续加大研发投入，聚焦核心技术突破，同时结合当地市场需求进行模式创新，以创新驱动可持续增长。

• 可持续发展是长期通行证：ESG 已成为全球企业的“必修课”，出海企业应将可持续理念融入战略顶层设计，贯穿供应链、生产运营、售后服务全环节，通过合规运营、绿色发展赢得当地政府、市场和社会的认可，实现长久发展。

• 战略型人才委派是关键：国际化不是简单外派员工，而是要选派能承载企业战略、主导海外运营的核心人才。天合光能向 FREYR 委派首席运营官、首席战略官，正是通过核心人才输出，将企业的管理体系、运营逻辑植入海外合作伙伴，确保战略落地。

• 跨文化能力是必备素养：HR 需要提前构建跨文化人才储备池，培养既懂企业自身业务、又熟悉海外市场规则、具备跨文化沟通能力的复合型人才。这些人才不仅是业务执行者，更是文化桥梁，能推动企业与本土伙伴的高效协同。

• 人才体系要适配全球化战略：HR 需搭建与企业出海战略相匹配的人才管理体系，包括海外人才的选拔、培养、委派、回流机制。既要确保海外业务获得足够的人才支持，又要让海外任职经历成为人才成长的重要通道，形成 “人才支持战略、战略滋养人才” 的良性循环。

• 利益绑定是激励核心：针对海外核心人才，需要设计长期化、多元化的激励机制。天合光能通过股权合作让企业与海外运营深度绑定，HR 可借鉴这一思路，将员工激励与海外业务盈利、企业长期价值挂钩，激发人才的归属感与创造力。

中国企业的出海征程，早已超越“产品走出去”的初级阶段，迈入以“价值共生、生态共建、可持续发展”为核心的全球化 3.0 时代。天合光能的实践深刻印证：真正的全球化，不是规模的简单扩张，而是在尊重文化差异、契合本土需求的基础上，实现技术、资本、管理与当地市场的深度耦合。从“轮流妥协”的跨文化沟通智慧，到“资产置换 + 股权合作 + 管理输出”的本土化创新模式，再到以 ESG 为底层逻辑的全价值链合规运营，其核心逻辑在于打破“中心-边缘”的传统出海思维，构建“全球资源本地化配置、本土价值全球化辐射”的共生生态。

对于中国光伏产业乃至更多出海制造业而言，这一实践的深层启示在于：出海的终极目标，是从 “全球工厂” 升级为 “全球价值的共建者”。在国际贸易环境多变、绿色转型成为全球共识的当下，唯有坚守科技创新的核心定力，拥抱灵活多元的合作模式，践行深度融入的本土逻辑，才能在全球产业链的重构中站稳脚跟，既为企业自身赢得可持续增长，也为中国产业升级与全球能源革命。这既是天合光能的出海智慧，更是中国企业从 “走出去” 到 “立得住、活得好” 的必然路径。