近年来，没有什么理念比员工赏识与认可的必要性，更能在领导者中引起广泛关注。2022年，盖洛普调查发现，只有19%的高级领导者将员工认可视为一项主要战略重点。到2024年，这一比例翻了一倍多，达到42%。
同一时期，员工认可软件行业规模激增至190亿美元，预计到2035年将接近500亿美元。各组织纷纷举办感恩周活动，推出带有可兑换福利的员工互评表扬平台，并设立基于价值观的奖项。
然而，尽管投入了大量关注与资金，员工却依旧普遍觉得自己的价值未得到充分认可。大多数人表示，他们的工作没有得到应有的认可；超过一半的人感觉 “只是有点被重视” 或者 “完全没被重视”；55% 的美国员工没有得到有意义的认可。
那么，问题出在哪里呢？
肯定的力量
在我关于 “重要感” 以及人们如何在工作中感受到自身重要性的研究中，我问了一个简单的问题：“你什么时候最强烈地感觉到自己很重要？” 大多数受访者没有提及奖项、奖励、额外福利或加薪。相反，他们描述了与领导者之间简短却持续的互动，这些领导者会强调他们的优点，指出他们努力所带来的后续影响，或者提醒他们日常贡献的不可或缺性。
这些并非泛泛的赏识或认可的例子。它们是具体肯定的体现 —— 个人独特的品质和影响被注意到、被点明并得到确认。
对领导者而言，这种区别至关重要：
-赏识：重视某人的存在与角色。它传达的是：“你在这里，我很感激。”
-认可：突出某人的贡献。它传达的是：“我看到了你所做的。”
-肯定：确认某人如何发挥独特作用。它传达的是：“我看到只有你才能做到这样。”
这三者都很重要，但赏识和认可往往通过诸如颁奖、活动或项目等通用方式来传达，而肯定则是通过具体的、个性化的互动来实现。从我的研究工作中我了解到，对许多员工来说，日常那种被重视的感受是缺失的。
肯定之所以具有强大力量，是因为人类有一种内在的对独特性的需求。心理学家C.R. 斯奈德和霍华德·弗洛姆金进行的经典实验表明，相较于他人，那些认为自己与众不同的人，会体验到更强的意义感、满足感和自尊心。社会心理学家克里斯蒂娜·马斯拉奇将这种需求称为 “个性化”，这是一种让我们感觉到自己重要的必要条件。
我们对独特性的追求，解释了为什么我们对泛泛的赞美不屑一顾，也说明了为什么单纯的额外福利、奖项或感恩活动很少能带来持久的员工敬业度。人们需要与领导者建立真诚的关系，领导者要让他们看到，自己的存在确实产生了影响。
肯定的技巧
好消息是，领导者可以学习必要的人际交往技巧，以便经常给予有价值的肯定。这需要他们注意并点明人们独特的才能，向他们展示其带来的不同，以及表达有意义的感激，从而确认他们独特的影响力。
接下来让我们依次探讨这些方面。
1、注意并点明独特才能
一位导师曾告诉我：“身在此山中，难识庐山真面目。” 他的话强调了他人，尤其是领导者，在揭示我们尚未认识到的自我方面所发挥的作用。心理学家将这个过程称为 “反射性评价” —— 我们从他人那里解读到的构建自我信念的信号。
为了让我们建立起自己被重视的信念，我们必须不断获得关于自身价值体现的证据。领导者可以从注意并点明每个人所具备的四种日常才能入手：优势、目标、视角和智慧。
-优势：是某人喜欢做且擅长做的事。观察团队成员时，可以思考：当他们状态最佳时，在做什么？在什么情境下他们最有活力？其他人会向他们寻求哪方面的帮助？
-目标：是某人对一个团队的独特影响。他们如何运用自己的优势为团队带来改变？他们希望在哪些方面做出改善？当他们不在时，团队缺少了什么？
-视角：是某人基于自身经历看待工作和世界的方式。他们倾向于注意可能性、限制条件，还是风险？他们更多地问 “如何做”“做什么” 还是 “为什么” 这类问题？他们注意到了哪些别人忽视的东西？
-智慧：是某人从生活经历中学到的东西。有什么是只有他们能教给团队的？哪些经历塑造了他们对世界的看法，他们又如何利用这些影响团队？基于他们的职业或生活经历，他们能分享哪些关于工作的经验教训？
然后，你可以用以下这样的表述，将你的发现分享给每个团队成员：“我发现你的优势之一是……”“你通过……让这个团队变得更好”“当……的时候，你的视角真的帮了我们大忙”“当……的时候，你的经验真的给我们指明了方向” 等等。
2、向人们展示他们带来的改变
几年前，我遇到一位区域主管，他刚被派去领导一个偏远国家公园的维修工人团队。这个团队长期士气低落，人员流动率高。但在这位新主管的领导下，员工敬业度调查得分大幅提升，人员流动率下降，求职申请增多。
当我问他做了什么时，他举起手机。每周，他都会拍摄团队参与项目的照片：游客使用修好的桥，一家人走在新修的小径上，或者重新开放的洗手间减少了人们排长队的情况。然后每个周五早上，他把照片附在一封邮件里，发给团队，邮件主题是：“看看你们的成果！”
“我的团队没法质疑自己是否重要，” 他开玩笑说，“我给他们提供了照片为证。”
擅长肯定他人的领导者会向人们提供证明其独特影响力的证据。研究表明，这种肯定能提高员工的积极性、工作表现和生产力。
要向人们展示他们带来的改变，可以这样做：
-收集独特影响的实例：收集团队成员如何产生独特影响的例子，而且这些例子应该是你亲自留意到的。我曾与一位零售业的领导者合作，她在手机上有个名为 “故事库” 的便签。每天结束时，她会回顾团队成员如何为她、彼此或客户带来改变，然后记录下这些故事。
-定期分享重要故事：安排时间分享你收集到的这些重要故事。虽然在既定的会议和一对一交流中分享很有效，但我采访过的人也记得一些意外的小瞬间，领导者在这些时刻让他们看到了自己带来的改变。比如，一个临时的电话，只是为了告诉某人你注意到了他们的影响，或者直接转发客户的正面反馈，都能产生很大的效果。
-使用肯定性语言：当你分享人们产生的影响时，使用能让对方意识到自身影响力的语言。像 “我注意到……”“你可能觉得这微不足道，但当你……的时候，它产生了很大的影响”“要不是你……” 这样的表述，向人们表明你既看到了行为，也看到了其效果。
通常，除非有人向我们揭示，否则我们看不到自己所带来的后续影响。营造出让员工感到被重视的文化的领导者，不仅仅是口头上告诉员工他们很重要。他们会不断具体地向员工展示他们是如何产生影响的。
3、给予有意义的感谢
我采访过的那些表示在工作中感受到被重视的人还告诉我，他们得到了一种特殊的感谢，不仅仅是简单的 “谢谢” 或 “干得好”。他们得到的感谢会说明他们做了什么、怎么做的以及为什么这件事很重要。
有意义的感谢包含四个要素：
-细节：在哪里？什么时候？还有谁在场？例如，不要说 “感谢你昨天来参加会议”，你可以尝试说 “你还记得昨天会议进行到一半的时候，大家似乎陷入僵局了吗？”
-行为：点明具体的行动。你可以说，“你走到白板前，让每个人阐明自己的观点，然后记录下来……”
-才能：点明他们展现出的独特才能。记住前面提到的优势、目标、视角和智慧这四种才能。你可以说，“你运用了整合想法的能力 —— 这是大家一直依赖你的地方……”
-影响：向他们展示他们所产生的影响。你可以这样结尾：“之后，团队成员充满活力地离开了，我看到他们在走廊里热烈地头脑风暴。”
这种形式的感谢给予了人们大多数赏识和认可方式所无法给予的东西：他们自身重要性的证据。
肯定的文化
建立一种肯定的文化，需要领导者以身作则践行这些做法，让所有管理者也能如此，并通过日常互动定期评估员工是否真正感受到了被重视。记住，每当领导者向某人清晰地展示其重要性的证据时，他们就强化了这个人对自身重要性的信念。当人们觉得自己重要时，他们的行为也会体现出这一点。
他们会积极投入、全心奉献并长期留任。
扎克·默丘里奥（Zach Mercurio）| 文
扎克·默丘里奥是一位关于目标导向型领导力和有意义工作的研究员及顾问。他是科罗拉多州立大学意义与目标中心的高级荣誉研究员，著有《重要感的力量：领导者如何打造意义非凡的文化》（哈佛商业评论出版社，2025年）。
周强 | 编校
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