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渠道变革，阵痛未停
来源丨财经天下WEEKLY
作者丨易浠
“10年前拿货要排队，现在货堆成山卖不动。”
快60岁的杨强，两月前卸任娃哈哈经销商，从年赚百万骤然陷入经营困境。
苦日子始于2024年宗馥莉接班。她强势推进渠道改革，清退年销售额300万元以下经销商，推行“一区域一经销商”模式，规则严苛：业绩不达标或连续两月负增长即取消资格。
杨强因连续两月未完成业绩，十年经销生涯终结。
娃哈哈2025年深陷转型旋涡。曾支撑700亿元销售额的庞大经销商体系，在集团严格治理下承受巨大压力。变革不是优雅转身，而是必须穿越的阵痛期。
旧秩序已被打破，新规则尚未稳固，利益冲撞、惯性挣扎与方向迷茫交织并存。
淘汰出局
娃哈哈政策持续落地，类似杨强的经销商正被系统性清退。
12月中旬，娃哈哈向未完成11月业绩的经销商发送《沟通警示函》，要求限期整改，否则取消合作资格。知情人士透露：“警示函紧盯增长率。”
娃哈哈2025年实现5亿元收入增长，但多地市场表现疲软。西部市场12月发货任务仅完成45%，负增长已成定局。
经销商库存高企，部分产品批号仍为上半年生产。支柱产品AD钙奶、纯净水动销不畅。少数资金雄厚、渠道覆盖广的经销商尚能承压，但多数难以完成KPI——主因去年销售基数过高。
杨强去年完成2100万元任务，助力娃哈哈营收重回700亿元；但今年截至10月仅完成1500万元，终被取消资格。
参会门槛持续抬升：经销商大会准入标准由年销售额1000万元提至1500万元，且须全年正增长。绝大多数经销商被排除，参会人数较往年减少三分之二。
部分终端市场出现渠道断层。
天津超市老板李乐所在区域年内更换两个经销商，原有倾斜政策消失，已与娃哈哈断档四至五个月，今年进货量减少三分之二。
杨强长期“进货多、出货少”，账上有钱亦无力接货。为保资格，他曾与其他经销商合作，反因库存积压与任务加码陷入更艰困局面。
完不成任务的经销商异地低价出货，严重破坏价格体系。一箱营养快线本地批发价40元，外区售价低至36元。下游渠道因价格混乱而谨慎进货，经销商雪上加霜。
产品线调整成为最后一根稻草。
宗馥莉上任后，娃哈哈大幅压缩产品线，停产多个非畅销品类，仅保留少数核心单品。产品结构无新增量，纯靠存量消耗。
老品市场触及增长天花板，小品种停产后无法供应；既无新品增量，又需削减存量，地区业绩负增长已成常态。
渠道之变
失去经销商身份后，杨强反而感到解脱，他仍记得娃哈哈的辉煌岁月。
2013年娃哈哈营收逼近800亿元，站上行业巅峰。经销商普遍获利丰厚，有人年入过百万。宗庆后以个人风格与实业专注，构筑起中国饮料业标志性王国。
他独创“联销体”模式，通过利益共享深度绑定经销商，形成紧密型渠道共同体，构筑强大渠道壁垒。
2018至2019年，杨强年利润近百万；他认识的部分同行年入达数百万元，这为其长期经营提供了坚实信心。
风险悄然积聚：外部竞争加剧，公司营收多年徘徊于500亿元区间；“大公司病”显现，宗庆后对互联网持审慎态度，管理层创新乏力、转型缓慢，增长持续停滞。
转折点出现在2024年——宗庆后去世，娃哈哈正式进入宗馥莉时代。她对内推进高管轮岗、精简部门，对外关停低效工厂、淘汰不合格经销商。
在雷厉风行的改革下，娃哈哈2024年营收重回700亿元，杨强也迎来其职业生涯最后的高光时刻。
宗馥莉行事果决，不讲情面只看结果：杨强今年完成1500万元，距离目标差600万元，仍被强制淘汰。
改革引发内部结构性震荡：督察部、公关部、研发部等职能名存实亡；销售人员数量从近9000人锐减至3000人，渠道覆盖能力大幅下降。
李乐反映，店内冰柜故障无人维修，物流配送响应迟缓；员工收入明显下滑——西部某地区农夫山泉业务员月收入，比娃哈哈客户经理高出40%。
改革亦有亮点：相较父辈，宗馥莉更重视终端建设，增派专职铺货员。
铺货员战略旨在解决两大核心痛点：
- “联销体”层级冗长，总部对终端感知迟钝，铺货员作为一线“哨兵”，可实时反馈市场动态；
- 经销商倾向主推成熟产品，新品推广动力不足，铺货员则通过终端促销直接推动新品渗透。
前路挑战
“最难日子在后头。”春节后，才是真正的考验期。
当前经销商尚有余力打款，但若高库存、乱价问题持续发酵，系统性风险将全面爆发。杨强指出，替代性竞品极为丰富，渠道忠诚度正在快速消解。
谁能解燃眉之急？最可能担此重任的是现有管理团队。
董事长、总经理许思敏曾任宏胜系法务部部长；财务负责人包民霞出身宏胜系；监事寇静曾任宏胜系人力资源副部长；董事洪婵婵亦具宏胜系背景。
此外，董事费军伟和监事孔沁铭均有杭州上城区相关企业供职经历。娃哈哈八位核心管理层中，五位与宏胜系渊源深厚，两位代表国资。
宗庆后时代老臣基本退出——潘家杰已于2024年11月离职，加入古茗。
宗馥莉已卸任娃哈哈董事长，工作重心完全回归其担任总裁的宏胜集团。
以宏胜系为核心的新团队能否破局？关键在于机遇与挑战的平衡。
许思敏被视为“各方都能接受的平衡者”：对宗馥莉是“自己人”，对国资股东具备法务合规优势，对员工则因其中立身份更具接受度——平衡是短期稳定的基础。
新管理层在经销商大会上仍强调“渠道数字化”与“产品年轻化”，延续宗馥莉改革主线。战略连续性固然重要，但核心挑战严峻：
股权纠纷、职工持股会历史遗留问题、商标使用权争议、激烈市场竞争及产品老化，均不会因团队更迭自动化解。
杨强们的退出，是一个时代的注脚。新团队当务之急是清理高企库存，重树渠道信心。
春节后市场将是第一块试金石。
情怀红利彻底褪去，娃哈哈能否凭产品本身重赢消费者与经销商信任？这场行业瞩目的转型之战，最难部分才刚刚开始。
（文中人物杨强、李乐为化名）
