跨境出海进入组织力竞争新阶段
跨境出海正从“赚信息差”转向拼组织、拼人才、拼耐力的长期战争。
2025年最大成果：完成多国团队初步搭建
2025年最具实质性的成果并非六七千万GMV，也非选品突破或自有品牌初见雏形，而是核心国家运营团队基本成型——若未实现组织落地，2026年目标及后续多国扩张将成为空谈。
多国团队配置进展
截至2025年底，已覆盖俄罗斯（上海、深圳各1组）、墨西哥、巴西、日本（合伙团队）、韩国（1个成熟合伙团队+1个筹建中团队）、南非（初步配置数人），整体呈现“万事俱备，只欠东风”态势。
团队搭建中的试错与认知升级
深圳俄罗斯团队建设经历模式调整：初期由运营试跑失败，后改为“先配组长、再补组员”，并在松散管理下暴露价格门、广告费超标等问题，倒逼制度完善。
两次引入具备跨境背景人员转做本土运营均告失败，关键不在能力，而在角色错配——本土团队需扎实分析选品能力与长期主义思维，而跨境人才更擅长快速铺品与测试，思维模式难以短期扭转。
这些尝试虽付出成本，但明确了一条路径：宁可节奏稍慢，也要坚持选用成熟、负责的复合型人才。
稳健而非激进的建队策略
相较部分同行“一国多组、饱和式攻击、堆人堆钱换时间”的打法，我司选择保守推进，主因跨境业务起步不久、管理体系尚未健全，该模式暂不适用；未来基础夯实后可再评估。
社媒团队亦采取轻资产策略：初期以兼职为主，待产品验证成功、站内销售稳定后，再组建全职GTM团队，布局节奏偏审慎。
2026年团队建设重点方向
强化产品与品牌GTM团队
当前深圳团队运营人力充沛，但产品团队仅2人，品牌GTM团队尚处空白；2026年将重点补强这两支支撑性力量，以真正赋能各国运营团队拿结果。
系统性梳理跨部门流程
随人员规模扩大，采购、物流、产品、运营等环节的职责划分与权责界定亟待厘清，流程协同效率将成为组织效能的关键卡点，需在2026年完成体系化梳理。
结语：回归长期主义本质
出海已告别红利主义与机会主义阶段，迈入真刀真枪的实力战、持久战、阵地战；最终比拼的是人才厚度与组织韧性——这是一条没有终点、持续优化的道路。
与所有不唯GMV与利润，志在把企业“做长久”的出海同仁共勉。