作者：沈磊
为什么要养成复盘的习惯？
1982年，耶鲁大学教授理查德·纳尔逊和悉尼·温特在《经济变迁的演化理论》中提出，企业行为往往是其过往习惯与战略方向的外在体现。组织习惯的稳定性与适应性，才是真正驱动企业运行的核心力量。
这些习惯构成了成百上千条不成文的规则，支撑企业高效运转。缺乏组织习惯的企业难以协同推进任何工作。企业文化本质上是对组织习惯的提炼与升华，否则容易陷入“说一套、做一套”的割裂状态。彼得·德鲁克曾言：“文化可以把战略当早餐吃掉”，正说明了组织行为背后习惯的强大影响力——战略易定，人心难调。
早在2400年前，亚里士多德就指出：“每天反复做的事造就了我们，优秀不是一种行为，而是一种习惯。”卓越企业的根基，在于优秀的组织习惯；企业管理的本质，正是对习惯的识别、理解与塑造。
查尔斯·都希格在《习惯的力量》中提出的“习惯回路”模型（见下图），揭示了习惯形成的机制：
以收邮件为例：收到提示（触发）→点击查看（惯常行为）→获取信息（奖赏）→满足分心渴求（核心动力）。要将复盘变为组织习惯，关键在于设计有效的触发、奖赏与渴求机制。
例如，规定提交复盘报告为项目结项前提（触发）；对高质量复盘给予奖励（奖赏）；树立榜样激发探究欲（渴求）。其中，渴求是习惯养成的核心驱动力。现代组织之所以重视员工的好奇心与求知欲，正是因为这种内在动机能推动持续学习。
但渴求无法强求。幸运的是，行为可以反向塑造意识。正如咬住铅笔模拟微笑能改善情绪，持续实践复盘并取得实效，也能逐步激发内在需求，最终形成习惯。
这类似于跑步：起步靠意志，坚持后因多巴胺和内啡肽产生愉悦感，大脑逐渐渴望这种状态，习惯便自然建立。
7个影响组织的底层思维习惯
基于企业实践反馈，我们总结出源于复盘方法、却超越具体场景的7项关键组织习惯（见下图）：
事为先
聚焦事务处理效率，涵盖以下四个习惯：
以终为始：源自“回顾目标”，强调目的是一切工作的终极判断标准，凡事须先明确目标。
描述事实：来自“梳理过程”与“实事求是”，主张表达观点前应先陈述事实，确保讨论基于真实问题。
上兵伐谋：结合“回顾目标”与“分析原因”，要求深入策略层面思考，用战略性思维指导行动。
精益优化：源于“评估结果”中的检核机制，强调所有改进必须基于可衡量的评估，识别偏差后推动优化。
这四项遵循PDCA循环逻辑：
计划阶段需“以终为始”；执行阶段注重策略性行动与事实沟通；检查阶段设置评估点，为持续改善提供依据。
人为重
关注人际互动与自我成长，包含三项核心习惯：
搁置评判：源于“开放心态”，倡导复盘中做加法而非贬低他人观点，多元视角避免盲人摸象。
发现优势：来自对正向偏差的关注，鼓励识别自身与他人的亮点，防止复盘沦为批判会。
拥抱失败：基于“开放心态”与“反思自我”，倡导突破固定型思维，通过正视失败培养发展型心智模式。
这三项依马斯洛需求层次递进：
- 搁置评判 → 满足安全需求，营造心理安全感；
- 发现优势 → 满足归属与尊重需求，增强自信；
- 拥抱失败 → 满足自我实现需求，推动突破舒适区。
系统化应用复盘，最终将促使组织逐步建立这七大习惯。尽管起点不同，路径各异，但规范的复盘流程终将引导组织走向高效运作的共同终点。
把握复盘落地的关键细节
复盘习惯植入企业后，需持续跟进反馈，支持管理者推动落地见效。初期多聚焦如何强制推行，随着深入，关注点转向具体操作细节。以下是三个关键探询问题：
问题一：复盘给你印象最深的一个点是什么？
问题二：带来了哪些影响或转变？
问题三：有哪些值得分享的经验或教训？
通过对七位管理者的对话梳理，提炼出最具代表性的实践洞察：
对话一：凡事先问目的
印象最深：“凡事先问目的”。
转变：过去任务下达后立即执行，常出现返工。现在强调交代任务时明确成果预期，并要求复盘时回顾目标。员工开始主动询问“为什么做”“做成什么样”，独立思考能力提升。
经验：目的未必一开始就能清晰界定，关键是在过程中不断回溯源头，借助新信息逐步厘清。建议每次沟通都回顾目标，动态校准方向，避免复盘时才发现偏离初衷。
对话二：摆事实，讲观点
印象最深：区分事实与观点。
转变：以往会议充斥“我觉得”类主观表达，导致讨论脱离实际。现规定先陈述事实再发表观点，提升讨论务实性。团队已养成自觉区分的习惯，如“这是我的看法”“我看到的情况是……”。
经验：观点需有事实支撑，否则易流于空谈。区分二者有助于聚焦真正的问题苗头，而非争论谁对谁错，团队探索精神显著增强。
对话三：抽象的策略性思维
印象最深：从具体举措提炼策略思维。
转变：过去仅关注执行步骤，缺乏对因果关系的理解。通过“目的—目标—举措”框架，学会从结构化走向策略化思考。例如理解KPI本质是衡量策略的指标。
经验：长期重复工作易陷入思维定式。通过复盘梳理自身打法，并借鉴同行与跨界案例，可在策略层面实现“拨云见日”。已有业务团队计划编写“业务拓展三十六策”，展现创新活力。
对话四：管理要形成闭环
印象最深：评估结果实现闭环管理。
转变：过去事情做完即结束，尤其非量化工作缺乏评估。现在复盘强制评估结果与预期差距，使总结更具系统性。
经验：闭环的关键不在结尾而在起点——目标设定是否可衡量。即使指标粗糙，设计过程本身就有价值。复盘中最关键的是“评估结果”，它是连接设想与现实的桥梁，驱动后续分析与改进。
对话五：不轻易否定他人想法
印象最深：不因结果不佳就否定当事人的思路。
转变：过去复盘易演变为指责会，挫伤积极性。现在强调充分理解当事人决策背景，鼓励多元观点呈现，营造支持性氛围。
经验：复盘目的是提高认知，而非追责。错误分为“无知之错”与“无能之错”，应基于信息不对称客观分析。让每个人充分表达，才是复盘应有的样子。
对话六：挖掘失败中的闪光点
印象最深：哪怕结果差，也要找出做得好的地方。
转变：早期复盘会变成批斗会，气氛压抑。现在注重发现努力与动机，认可有价值的尝试，避免全盘否定个人。
经验：表扬要真诚，基于真实贡献；批评要换位思考，体谅对方处境。管理者需刻意练习肯定技巧，消除对立情绪，聚焦问题本身，激发团队面对失败的勇气。
对话七：正视失败才能成长
印象最深：敢于讨论失败，才能真正长本事。
转变：过去失败令人回避，复盘如同“揭伤疤”。如今团队接受“失败是学习必经之路”，不再追求完美人设，更珍视尽力后的反思机会。
经验：团队共读《终身成长》，建立“发展型心智模式”共识。日常交流中使用“有点儿固定”“这个很发展”等语言相互提醒，减少对外评价的顾虑，专注做事本身。这种心态比掌握复盘工具更重要，极大提升了复盘质量与组织韧性。
不同管理者从复盘中锁定各自关键点，解决实际问题。这表明，复盘的价值不仅在于工具应用，更在于将其核心理念转化为组织习惯。
当复盘成为组织常态，将产生双重影响：
- 直接影响：构建双环学习机制，通过结果反馈修正认知，提升运营效能；
- 间接影响：将“厘清预期”“搁置评判”“反思自我”等行为准则内化为组织习惯，全面提升组织能力。
来源：华夏基石管理评论