本期对谈专家：付小江，慧分享管理咨询数字化卓越运营首席顾问，上海交通大学MBA《智能制造前沿课》授课嘉宾，国际变革管理认证专家
现实困境：工具不少，合力难成
不少制造企业面临类似困境：系统逐年增多、项目接连上马，会议高频提及数字化、精益与AI，但回到生产现场，设备停机、质量波动、人效起伏等老问题依然存在。各项问题虽有工具覆盖，却难以形成协同效应。成果难沉淀：改善易断，能力难长
许多短期改善见效明显，但一旦专项结束、关注度下降，现场便迅速回归原状。投入不小，成果却难以固化，组织能力长期停留在“靠人顶、靠项目推”的被动阶段。核心命题：要工具升级，还是运营体系？
在上述背景下，越来越多管理者开始反思：企业真正需要的，是一轮又一轮的工具升级，还是一套可长期运转、将改善转化为日常习惯的运营体系？本文路径：从WCM出发，探讨卓越运营落地之道
围绕上述命题，本次交流以WCM（World Class Manufacturing，世界级工厂制造）为切入点，结合真实工厂实践，系统解析卓越运营如何真正落地并持续生效。
什么是WCM：起源、本质与价值
章新波：
很多企业都在讲WCM，但理解并不统一。在你看来，WCM的本质到底是什么？
付小江：
WCM并非新概念，而是一个建立在严谨科学方法之上的系统，最早源于大型跨国制造集团的长期实践。
它关注的不是单点优化，而是将安全、质量、交付、成本、设备、人效等核心要素，统一纳入一套持续改进框架之中；它不是一个短期项目或工具集合，而是一种长期运转的管理逻辑。
WCM为管理者提供客观分析框架和决策依据，推动管理从“凭感觉”迈向“用数据说话”。
WCM vs 灯塔工厂：结果标签 vs 过程能力
章新波：
当前企业一提卓越运营，第一反应常是“灯塔工厂”。那么WCM与灯塔工厂的最大区别在哪里？
付小江：
灯塔工厂本质上是阶段性成果标签，代表企业在数字化、自动化、智能化等方面达到较高成熟度；而WCM更聚焦过程与能力建设——它关心的是企业是否具备一套可自我修正、持续运转的机制，而非某次展示是否足够亮眼。
章新波：
也就是说，灯塔工厂回答“你现在站在哪里”，WCM回答“你能不能一直往前走”。
付小江：
完全正确。局部先进若缺乏体系支撑，在外部环境变化时极易失速。
章新波：
那从方法论看，WCM的核心抓手是什么？
付小江：
Cost Deployment（成本领先模型）是WCM体系的改进引擎 [2] 。
其核心作用是将企业资源利用效率与最终财务结果建立清晰、量化的对应关系 [2] 。
例如设备损失、人效损失、质量损失等分散问题，最终均反映在成本上。通过该模型，企业可量化识别对经营影响最大的问题，从而科学设定改进优先级。
数字化与AI：从事后管理走向事前预防
章新波：
WCM强调体系与长期能力。在当下数字化与AI被频繁讨论的背景下，它是否显得“传统”？数字化与AI究竟为世界级工厂带来哪些实质性变化？
付小江：
恰恰是在今天，WCM的价值被真正放大——数字化与AI并未改变卓越运营的根本目标，但极大革新了企业“发现问题、理解问题、解决问题”的方式 [3] 。
实践中，许多企业第一步即推进自动化与信息化，如上线设备监控系统、工艺看板等。但若缺乏WCM底层逻辑，极易陷入“系统很先进、管理仍滞后”的困局。
当前大量监测系统解决的仍是“事后反应”：参数超限才报警、停机后才处理、不良出现才返工，真正的损失早已发生 [3] 。
章新波：
因此问题不在“有没有数据”，而在“数据在什么时候被用”。
付小江：
没错。WCM关注的从来不是“有没有工具”，而是“能否把问题前移”。
数字化的真正价值，在于推动管理从事后反应→事中控制→事前预防演进 [3] 。
例如工艺参数控制，世界级工厂会持续复盘：哪些参数区间易引发后续质量波动？哪些信号预示风险正在积累？控制线并非系统默认设定，而是基于经验、数据与持续改善共同生成。
自动化、精益化、数字化、数智化并非线性升级，而是能力叠加：
- 自动化解决“能不能少靠人”；
- 精益化解决“流程和方法对不对”；
- 数字化解决“能不能看得更清楚、更及时”；
- 数智化则开始用模型与算法辅助人做判断 [3] 。
章新波：
顺序错位易致踩坑。
付小江：
的确。例如流程尚未理顺就仓促上系统，结果是将原有低效、浪费的流程固化进系统。系统越复杂，后期调整成本越高，反而制约改善空间。
章新波：
人效管理同理。早期系统多用于月底算薪、查加班、控合规；成熟企业则前移重点——连续工作时长、疲劳风险、技能匹配度等若能提前识别，许多问题本可避免。
付小江：
AI并非简单替代人工，而是帮助管理者从海量数据中识别模式、趋势与风险 [3] 。
过去隐性经验集中于少数老师傅手中，如今通过数字化与AI，可实现经验显性化、结构化，并普惠更多员工。但前提是：企业需先明确——我到底想用AI解决什么问题。
脱离WCM这种以问题为导向、以价值为牵引的体系，盲目追逐AI应用场景，往往产出既不解决核心痛点，也难获一线认同。
章新波：
行业另一常见误区是将数字化工具异化为“管人”手段。例如为防范个别代打卡，全面推行刷脸、指纹、GPS，结果拖慢全员效率、激化对立情绪。
WCM逻辑恰恰相反：重在构建体系与机制，让大多数人自然把事情做对，而非将管理资源全用于“抓劣币”。
付小江：
由此观之，数字化与AI并非独立演进路径，而是深度嵌入WCM卓越运营体系中的使能要素 [3] 。
世界级工厂之所以卓越，不在于技术最炫，而在于深知技术应服务何种目标、并在恰当阶段采用适配手段。WCM正是这套校准方向的底层逻辑。
避免“运动式变革”：WCM的体系化锚点
付小江：
许多企业变革呈现典型“抛物线”轨迹：首年热火朝天，次年明显降温，第三年几乎无人提及。这正是“运动式变革”的写照。WCM反复强调体系化，目的正在于此。
章新波：
这类变革最常见的问题出在哪里？
付小江：
首要问题是将变革当作项目，而非长期运行机制 [4] 。
企业常设专项组、定时间表、立KPI，追求“今年必须见成果”。短期合理，但若无机制承接，成果难持续。项目收尾、资源撤离后，旧管理模式随即回潮。
章新波：
这正解释了WCM为何强调将变革“嵌入”日常管理。
付小江：
例如预算季即是关键切入点。WCM不主张年底再复盘结果，而是在预算阶段即通过成本领先模型，明确下一年度改进方向、重点项目、责任人及预期收益。
章新波：
等于说，变革不再是额外任务，而是年度经营的固有组成部分。
付小江：
是的。改进由此脱离个人热情驱动，被纳入组织常规运行节奏。
精益与数字化的角色定位
章新波：
在此过程中，数字化与精益分别扮演什么角色？
付小江：
精益解决“方向对不对、方法对不对”，数字化解决“能不能看得清、算得准、跟得上”。没有精益，数字化易放大浪费；没有数字化，精益难规模化、持续化 [4] 。
章新波：
因此关键不在于“先做哪一个”，而在于是否存在统一牵引逻辑。
付小江：
对，WCM正是这一牵引逻辑。
章新波：
但现实中，员工常抵触WCM，视其为“又一轮折腾”。
付小江：
第二大误区：只讲工具与指标，不讲意义与价值。员工不知“为何而做”，更不知“与我何干” [4] 。
WCM高度重视沟通与宣导——不是喊口号，而是持续、具体地阐释：我们为何要做这件事？成功对个人、团队、企业意味着什么？
章新波：
你曾提到“点赞卡”“感谢卡”做法。
付小江：
这并非奖励结果，而是强化行为。当员工主动发现问题、提出建议、协助同事等符合卓越运营价值观的行为发生时，即通过具体、可见的方式给予即时认可。
章新波：
让价值观从墙上，回到现场。
付小江：
是的。若只在年终评优时谈价值观，对日常行为影响甚微；持续的小激励、小认可，反而更易形成习惯。
章新波：
这也倒逼管理者角色转变。
付小江：
管理者不再仅是监督者与考核者，更要学会观察、引导与强化正确行为。这一转变虽不易，却是WCM成败的关键 [4] 。
章新波：
宣传与内部沟通也常被忽视。
付小江：
至关重要。大量改进未被看见、未被讲出，员工便难有成就感，亦不明晰“被鼓励的方向”所在。
章新波：
好案例若不传播，就无法复制。
付小江：
对。WCM强调不断分享改善案例与团队故事——用真实发生的事例，让员工感知：卓越运营不是抽象概念，而是每天都在进行的实践。
最终目标是构建稳定运转的机制：问题被持续发现、改善被持续推动、正确行为被持续强化 [4] 。
这正是WCM助企业将变革“落地并留下来”的根本原因。
章新波：
由此看，WCM并非追求企业跑得更快，而是助力其跑得更稳、更久。
人的转变：从执行者到卓越运营参与者
章新波：
无论WCM、数字化或精益，最终都指向“人”。在智能化加速时代，制造业从业者角色正发生何种变化？
付小江：
过去制造业对人的定位多为“执行者”，流程如何设计，人便如何操作。而WCM体系下，“人”被重新置于卓越运营中心位置 [5] 。
尤其在AI普及背景下，有人担忧“人越来越不重要”，但世界级工厂的实践恰恰相反：人的价值被进一步放大。因技术解决标准化与重复性问题，而复杂判断、异常处置、跨域协同等高阶能力，仍高度依赖人。
WCM强调员工能力提升，而非将其简单视为成本 [5] 。
章新波：
WCM体系下，员工能力提升体现在哪些方面？
付小江：
典型转变是：从单一技能普工，向技术工、多能工发展——不再只会操作一台设备，而是逐步理解设备、工艺与流程之间的关联。
WCM常用“π型能力”描述员工能力结构：横向通晓职能与流程上下游乃至端到端联系；纵向一是深耕专业领域、日常异常管控与自主改善能力；纵向二是参与及主导绩效突破项目的改进能力。
正是这种“两专一通”结构，使员工超越单点执行，能在现场主动发现问题、参与改善——这正是WCM所鼓励的核心人才形态 [5] 。
章新波：
在中国制造业，此类转型难度不小。
付小江：
确实。一线员工长期习惯被安排、被指挥，对“自主管理”既陌生又有顾虑。但在WCM成熟工厂中，变化显著：员工主动关注设备微异常而非坐等彻底故障；主动提出改善建议而非仅完成本职工序。
这种转变非靠制度强压，而是机制长期培育的结果。过去是“人盯设备”，如今渐趋“人机协同”。员工每日8小时与设备共处，对状态感知敏锐；WCM的作用，正是为其提供渠道，将感知转化为信息与行动。
许多企业上线先进系统却忽略员工经验价值，导致“系统很先进、人被边缘化”，实为对数字化的误用。
章新波：
在WCM框架下，管理者对“人”的认知也在更新。
付小江：
卓越运营管理者不再仅盯结果与指标，更需关注能力、行为与成长路径。钻石模型、五星模型等工具，本质是帮助管理者从多维度理解员工与组织能力——强调安全、质量、成本、交付、人效间的协同平衡，而非单点最优。
管理者的任务，是设计机制，支持员工在正确方向上持续成长 [5] 。
给工厂管理者的三点建议
章新波：
对工厂管理者，有何共性建议？
付小江：
第一，真正相信员工潜力，而非预设“人不行，只能靠制度与技术”；
第二，为员工提供成长路径与空间，而非仅提要求；
第三，用持续的认可与反馈强化正确行为。认可不是锦上添花，而是卓越运营不可或缺的组成部分。通过这些具体日常的方式，员工将逐步意识到：我不仅是执行者，更是卓越运营的参与者。
章新波：
由此看，WCM并非冷冰冰的工具体系。
付小江：
恰恰相反，它是一套高度依赖“人”的体系。技术、流程、模型，终须由人落地；唯有员工真正参与，卓越运营才能持续 [5] 。
章新波：
这或许正是世界级工厂最难复制、却最具价值之处：无论WCM、数字化抑或AI，决定企业能否持续卓越的，从来不是工具本身，而是一套可长期运转的体系，以及人在其中的角色转变。世界级工厂的差距，往往就体现在这些看似缓慢、却最难复制的能力积累之中。
