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2025年第二季度，某商业航天公司完成E轮融资。
估值比上一轮增长30%，但创始人的眉头锁得更紧了。
投资协议里新加了一条：“若两年内未实现盈利，创始人需回购股份。”
CEO在内部会上说：“这是最后一张船票，上不了岸，就沉船。”
一、烧钱模式走到尽头
这家公司的轨迹很典型：
前三年：融资→建团队→搞研发→发通稿
第四年：融资→扩产能→抢订单→打价格战
第五年：融资→续命→找接盘侠→续命
投资经理算过账：
“如果这家公司明年不能上市，我们的基金就赶不上退出期了。”
“如果它现在清算，我们能拿回20%本金。”
“如果继续跟投，可能血本无归。”
结论很残酷：没有接盘侠了。
原因在于
原因一：故事讲完了
“中国版SpaceX”的故事讲了五年。
但，还没找到赚钱的路。
原因二：赛道太挤了
太多公司了，而且，每个细分市场都容不下第三名，每个人都说自己是第一名。
那到底是不是呢？
原因三：国家队下场了
投资人问：“你的成本能比国家队低多少？”“你的能力能比国家队强多少？”
沉默了，就完蛋了。
原因四：资本市场不买单了
欢迎“硬科技”→“你的可持续盈利能力在哪？”
回答不了，那么，上一轮投资人，成了最后的接盘侠。
二、不考虑资本接盘，反而是行业成熟的开始
现象一：价格战停了
当大家都没钱补贴时，市场价格回归理性。
以前的价格是亏本抢市场，现在要活着。
现象二：真需求浮现了
商业航天终于有了第一个非政府、非补贴的真实应用场景。
现象三：从“融资能力”到“造血能力”
现象四：技术价值被重新定价
当资本不再盲目追捧时，技术的真实价值浮现出来。
现象五：合作代替竞争
生存压力让他们坐到了一起。
三、不考虑资本接盘，公司怎么活
第一件事：从To VC转向To B
不再追求“估值逻辑”，回归“生意逻辑”、“生存逻辑”。
砍掉“为融资准备”的预研项目，集中资源服务好客户。
第二件事：接受产能小而美
主动将产能下调，服务好特定的客户群，不做行业第一，做细分领域最好。
第三件事：绑定资源型股东
引入资源型股东。
换来采购承诺，渠道共享，联合研发。
比VC的钱踏实。
最后发现：
·产品更实用了
想的是：“这个功能客户愿不愿意多付钱？”
·定价更合理了
不再为了抢标杆客户而亏本报价。
而是算清楚成本后，加上合理利润。
·合作更务实了
不再追求“战略合作”的头衔，而是“这个合作能不能帮我们赚钱”。
个人观点，欢迎留言交流指正！
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