企业担忧给了“位子”，想选拔更优秀的人才就没有“坑”了？这是一个伪问题。
给钱可以，给“位子”要谨慎得多，企业担忧给了“位子”，想选拔更优秀的人才就没有“坑”了，这种现象在管理实践中不是小概率事件。
（1）和我们中国的文化有关系。上容易，下很难；请神容易，送神难。因此，基于此担心，任命职位的时候，往往会倾向于保守。
（2）能力欠账与留位子。位子给了，但能力不符合要求，或者担心能力与品行不符合要求，那么不好把他撤换下来，又把引进更高水平人才的“坑”给占据了。
这些都是可以理解的，任用人才也是严肃的。但是过于谨慎，就破坏了组织的承担力、执行力和活力。
《史记·淮阴侯列传》中记载，韩信在拜将后，曾为刘邦剖析过其强敌项羽的性格：“项王待人恭敬慈爱，语言温和，人有疾病，同情落泪，把自己的饮食分给他们。可是等到部下有功应当封爵时，他把官印的棱角都磨光滑了也舍不得给人家，这是妇人之仁。”而与之形成鲜明对比的刘邦则大把发钱、大片赏地、大量封官。那么，我们真的要学习刘邦大量封官吗？太平天国的后期，封王者就是几千人，要用一个人就封他为王，这实际上是病急乱投医，是衰败之象。
因此，问题的核心不在这里，而是要有一个让人才脱颖而出的任用机制，也就是活力机制的一部分。我们经常羡慕别的企业人才济济，而自己的企业没有人才，并不是你运气不佳，而是没有及时地建立起促进承担责任、竞争流动的机制。
帮助刘邦夺取天下的重要人物中，萧何、曹参、周勃、夏侯婴、樊哙、卢绾、韩王信等都是沛县获沛郡人，难道就是因为刘邦命好，在一个小地方偶然出现了这么多优秀的人才？太平天国打下半壁江山，是一群什么样的人呢？洪秀全出生在广东，是一个秀才；杨秀清与萧朝贵是广西桂平人，都是砍柴烧炭的；冯云山是广东人，是一个教私塾的；石达开是广西贵港人，幼年丧父，很小就开始务农经商，也习武修文自学成才；韦昌辉是广西桂平人，出生在地主家庭，屡试不中，秀才也没考上，家里出钱捐了个监生。所谓“不入流”的这些人打下半壁江山，也是偶然的？实质上，这些人之所以是人才，根本上是因为战争就是一个选拔机制——竞争流动，优胜劣汰，他们是被战争选拔出来的。
战争同时也是一个培养机制——如果不努力学习、思考，下一个倒下的极有可能就是你。人才是打出来的，在打的过程中选拔，在打的过程不断学习成长。
一个企业缺乏人才，根本的原因不是地域，不是自己的企业自身的影响力，也不是没有人才，在很大程度上，是因为没有构建一个让人才脱颖而出和不断成长的机制，这个机制很简单——不断吸引人才，让员工不断去承担责任，把成功者选拔出来，让他去承担更大的责任，让表现差的不断被淘汰。“赛马不相马”的机制就是这个道理。随着组织优胜劣汰的流动，组织中的每一个岗位的人的能力不断提升，那么这个组织的能力自然而然得到提升。
企业担忧给了“位子”，想选拔更优秀的人才就没有“坑”了。这是一个伪问题。一方面，企业在成长过程中，会不断出现很多“位子”，厂变成企业，企业变成集团，连级单位变成营级单位，营级变成团级，变成旅、师、军、集团军等。另一方面，如果不给“位子”，就不能很好地“压担子”和“挑担子”，怎么能成长呢？
最后，关键是要构建竞争流动机制，能上能下，一旦形成流动机制，这就不是一个需要考虑的问题了。
薪酬等级：外部不平衡容易解决
内部不平衡怎么解决？
为什么同是部长，工资却不一样？为什么同一个集团，相同的岗位在不同的企业工资却不一样？为什么新来的人比老人工资高很多，等等。成长的企业，这些问题很普遍，但这些问题其实都不是问题，而是需要员工来理解，那么如何理解这些现象呢？
1.薪酬等级水平与四个因素相关，理解了这四个因素，就明白为什么现实中这些现象是合理的（当然是成长阶段的企业），如图9-2所示。
市场与薪酬等级影响薪酬等级第一个因素是市场。例如市场上某个岗位是5000元，你一定要给3000元，自然不可能吸引和留住合适的人才。不同的区域，不同的产业，甚至不同的专业具有不同的市场薪酬水平，因此，一个集团不同产业甚至一个企业内不同的专业都可以有一张薪酬表。
企业在成长阶段，往往面临能力结构转型与提升，需要吸引大量全新产业的专业人才与经营人才，或者是大量本产业的专业管理人才，但新招进来的人员薪酬往往比老员工高出很多甚至是几倍，那么这样的市场谈判工资有没有道理呢？首先，要坚持任何管理都要为经营服务。企业在转型期，需要吸引大量成熟的专业、管理人才，去推动业务发展。那么，首要的问题并不是什么薪酬水平合理，首要的问题是能不能找到合适的人才来推动业务发展。
其次，如果对市场谈判工资的人员的薪酬进行分析的话，就会发现市场形成的价格是有其道理的。一个三线城市的一家公司由于大发展，需要从北京、上海、深圳等一流的企业吸引人才，假设按照该三线城市的薪酬水平，该岗位较高水平是20万元每年，而从北京等城市引进时市场谈判工资达到50万元每年。那么这个50万元是不是很高呢？第一，从北京招聘，就要对比北京的薪酬水平，北京的薪酬水平假设是该三线城市的1.5倍，换算成北京的薪酬水平，20万实质上应该是30万。第二，在北京面临的机会比三线城市要多得多，他要换一个工作会比较容易，会容易找到更好的机会，这个机会成本应该给予补偿，假设一年补偿15万元。第三，从现在的经济发展阶段来看，一个人在北京的生活、学习质量和在三线城市生活、学习的质量不可同日而语，这个损失假设一年补偿5万元。第四，假设他已经结婚，离开家庭，对家庭生活、老婆孩子的照顾会产生很大的影响，那么这一项一年补偿12万元。结合以上分析，实质上应该给予62万元（当然不是严格的计算）左右。因此，市场谈判工资的薪酬水平比现有体系人员高，背后是有它的逻辑的。
2.岗位与薪酬等级这一点主要是区分不同岗位的价值。因此，同是部长的岗位，薪酬等级并不一定相同。行政部长与研发部长岗位职责与岗位价值显然不同。当然不同的企业有不同的情况，例如一个主要依靠公关资源的企业，行政部看似一个后方部门，实质上是一个前方的业务部门——帮助企业公关、整合资源。因此，对岗位评价需要具体情况具体分析。
3.能力与薪酬等级能力主要是指任职资格，区分专业序列不同职位等级的能力要求，如初级工程师、工程师、高级工程师、专家、资深专家、首席专家。那么能力与薪酬等级的关系是什么呢？任职不同等级职位决定了不同的薪酬等级，例如初级工程师是薪酬的5级，高级工程师是薪酬的10级，但这并不区分同是5级或者10级到底是在1档还是在5档（薪酬有薪级，如1级到19级，每个薪级中有薪档，如7级中有1～5档，当然有的并不用档来表示，就是一个区间范围，如8级薪酬是5000～8000/月）。如果一个人能力水平很高，就是不怎么使用，没有为企业创造相应的价值，就像很多企业的员工评到了高级工程师就不怎么干活了，这就和管理的初衷相违背了，管理是为了激发员工更好地创造价值。这又该怎么办呢？
如图9-3所示，职位、薪酬、绩效、任职资格、培训做到了五线一体，如果要进入任职资格调整程序，必须是连续三年绩效评价在良以上，也就是说，你必须创造价值、创造绩效，才有资格进入任职资格的评价与调整，那么这就解决了上述能力与绩效相分离的问题。
4.业绩与薪酬等级业绩是指在当期岗位所做贡献，影响当时薪酬等级内的薪档调整。例如，评价是优，当年薪酬调整两档，评价是良，薪酬调整1档，若是待改进，降1档等。上升到最高档之后，如果职位不变，绩效评价即使再是优，薪酬也不再调整了，当然绩效评价还会决定奖金。事实上连续评价是优，职级极有可能会调整的，那么它就进入了一个新的薪级。
有些企业做了薪酬体系，但过一段时间之后，薪酬体系成了企业的一个大问题，其中一个原因，就是评价不完善，薪酬没有进入一种动态调整的管理状态，出现了薪酬管理体系“死机”，过几年整个组织的价值秩序自然又有了问题，有的企业重构薪酬体系。然而，动薪如动心，每一次薪酬重构，即使是加薪，也会对企业员工的心理产生震荡。因此，一旦构建薪酬体系，需要根据体系的运作规则，让它进入运行状态。薪酬调整，但整个体系大体上比较稳定，员工形成了明确的预期。
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