如何让一家濒临破产的游乐场起死回生？（下） | GLOBIS知见录专栏

并且，森冈将自己的能力·技能总结为“强有力的领导力构成了一把‘伞’，在伞下有3根‘柱子’支撑，它们分别是：企业战略的构建能力、组织的构建能力以及市场营销能力。其中，最重要的就是战略构建的能力。

就市场营销领域，也有人问过森冈这样一个经典的问题：“在环境分析→顾客分析（Segmentation／Targeting／Positioning ＝ STP）→市场营销组合（4P）这一市场营销的流程中，最重要的是哪个环节？”

和菲利普·科特勒不同，他认为“越往‘上游’就越重要——对企业而言决定成败的首先是设定目标。有许多失败往往是因为一开始设定了错误的目标而导致的。所以关键在于“上游”，而“上游”中，尤其需要重视的是战略。”

确实，市场定位作为“向顾客展示自身魅力·体现与竞争对手区别的方法”，确实非常重要，也决定了最终阶段的市场营销组合（4P）。

但是，想与之进行差异化的竞争对手真的是我们的竞争对手吗？也就是说，更加重要的是“有没有其他更有魅力、更应瞄准的市场？”“如果改变行业的切入点，会不会有更强劲的对手出现？”能否注意到这些，成败在于最初的环境分析。

在市场营销中，人们往往容易有上来就思考“4P”的倾向，实际上决定胜负成败的关键，很多时候就在于其“上游”的环境分析、以及从环境分析中思考出的战略。

回顾在USJ担任CMO的经历，森冈认为自己最看重的一点便是让接近消费者的人都拥有主人翁意识：

“倘若要写一本和做菜有关的书，美食评论家总是想向人们津津乐道地‘科普’用来烹饪的十多种菜刀工具，但真正经验丰富的大厨，只会着重于写他经常用的几把菜刀，并且侧重那些只有亲身实践过的人才懂的使用方法。” 

在USJ最初的1-2年，员工们总觉得“反正最后森冈总会给到我们想法的”，对组织而言，靠着这种认知工作是不行的。最开始，确实大多数时候都是由森冈来提出想法，但依靠不懈地坚持去转变，到了第3-4年，大家都能自下而上地提出自己的想法，意识到“我”才是思考的主体，不真正去理解消费者就无法拥有好的想法。

“用自己的智慧来改变消费者的生活”——这样的想法，正是孕育强大的市场营销专家所不可缺少的动力。

除了每个人强烈的主人翁精神，企业经营最终还是要“用成果数字说话”。回顾市场营销的日常工作，也往往都和这些成果数字息息相关。

有的人常常会被上司问及“获取1次反馈（顾客信息）所花费的费用=Cost Per Response：CPR”、“进行1次销售的总费用＝Cost Per Order：CPO”是多少？有的人则会被要求 “制定计划，改善商品销售不振的情况”，或是 “成果报酬由销售1件的XX％乘以销售数量来决定”等等。

这种时候，不是光靠纸上谈兵，空讲战略就可以的。要考虑到更细致的战术规划，甚至是根据不同情况的产品来制定方向。

在USJ的时候，森冈每天早上都会去确认146个定量数值。一边看，一边深挖自己感到疑问的部分。

有时，他会故意去问年轻员工自己已经确认过的数字。比方说：“今天乐园里来了多少客人？”。刚开始，员工会回答：“诶？我还没有看。”这个时候，森冈就会告诉他：“你说你没有看，这才是最大的问题。”这样持续了一段时间后，员工们就都养成了习惯，会主动去确认与自己工作息息相关的数字指标。

在森冈看来，培养员工理解数字+自主思考的习惯，把企业最终想要实现的业绩成果数字，转化成每一个现场员工的工作目标，正是企业实现上下同心、方向一致的秘诀所在。

而当整个组织养成了这种习惯，那么不需要依靠个别的“传奇领袖”，也能不断地推陈出新，辉煌地发展下去了。

※森冈于2017年1月末从USJ离职，直到2020年疫情爆发为止USJ都保持了不俗的入园人数和业绩。