本文节选自：《如何成为职场实力派》
日本GLOBIS商学院著
在GLOBIS近30年的教学中，我们通过与数万名商务人士的对话，观察职场人士们在课堂上的情况，总结出了十项“在35岁前需要牢牢掌握的基础商务能力”。
在之前的连载中，我们为大家介绍了如何锻炼“数据与信息分析能力”（←点击链接可回看），在完成了假说构建、信息收集和分析之后，自然该思考如何去采取对策解决问题了。没错，今天我们要和大家聊的，就是“思考对策的能力”了。
我觉得把对策付诸实践的速度比什么都重要，所以要首先从容易实现的事情开始着手做起
老板总要求我“要总览与自己工作有关的业务的全貌”，但我其实并不明白我到底该做什么
虽然PEST、3C、4P、SWOT这些框架耳熟能详，但却没法用自己的方式去加以运用
考虑对策时，总是先从眼前能够看见的问题着手，很少有追究本质原因的意识
面对某个问题时，不习惯将问题整体划分为几个部分、使用一些框架去确定问题到底有哪些
总是根据过往的经验或是听从上司的指导来思考对策，但其实心里并不确定想出来的方法是否真的正确
没有养成在采取对策后先进行验证，再思考下一个对策的习惯
如果上面的确认清单中有不少符合你的工作情况，这说明你的对策思考能力还有很大的提升空间。
作为一名商务人士，我们几乎每天都需要去想办法解决各种大大小小的问题。那么，在思考和选择对策的时候，到底有什么好的方法呢？不妨就让我们来看看下面这个例子吧：
假设你是一名旅行社的员工，负责各种旅游产品的企划工作，近来公司面临着销售额难以增长的局面，急需采取措施进行改善。在商讨改善对策的会议上，大家七嘴八舌地提着建议：
“要不然试着打个广告吧？”
“比起广告，我觉得还是应该大力宣传一下我们的夏季特别活动！”
“还是应该降低季节限定商品的价格。”
“现在年轻人都喜欢在网上找资讯，我们还是多在网上铺宣传吧？”
……
大家是否觉得这个场景有些似曾相识？在自己的工作中似乎也会出现这类情况——会议上讨论得热火朝天，似乎每个对策都有自己的道理，那到底该怎么选？
相信聪明的读者已经发现，像这样突然开始研究具体对策其实毫无用处。要想思考出有效的对策，建议大家一定要采取这样几个步骤：
①总览全局、②确定好问题、③思考对策、④确定判断标准并选择对策、⑤付诸行动并进行评价
本篇篇幅较长，大家也可以根据以下目录挑选自己感兴趣的小节阅读：
日常工作中，在面对某些问题，需要去思考对策时，我们的注意力往往很容易被眼前的问题所吸引。然而，真正关键的是，在一开始我们就要从本质上把握要解决的问题，总览问题的全貌。
而为了把握整体，我们在系列专栏第二篇提到的“框架构建”（←点击链接回看）的方法就能派上用场了。当然，从零开始构建框架并不简单，在最开始的时候，我们可以尝试使用商务活动中经历了诸多实践验证的通用框架。
什么样的人能成为我们的目标顾客？他们对商品有什么需求？
竞争对手业绩如何？在哪方面加大了投入？与之相比我们的弱势是？
外部环境变化是机遇（Opportunities）还是威胁（Threats）？
面对机遇，我们内部的强项（Strenghts）和弱项（Weaknesses）是什么？
从政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）的角度梳理宏观环境变化
总览整体、抓住问题的大致框架之后，接下来十分重要的一步就是要对大问题进行分解，确认必须解决的问题，从而进一步缩小问题范围。在分解时，要尽可能做到无重复、无遗漏。
将整体分为几个部分的思考方法。例如：“人”可以分为“男人”和“女人”；也可以分为“戴眼镜的人”和“不戴眼镜的人”……
运用四则运算等，用变量来进行分解的方法。例如：“营业额=单价X数量”、“利润=营业额-成本”……
例如：消费者购买决策流程AMTUL：认知（Awareness）、记忆（Memory）、试用（Trial）、正式使用（Usage）、固定品牌（Loyalty）……
还记得开篇我们提到的案例吗？你在旅行社从事企划工作，需要解决销售额增长瓶颈的问题，正在思考该怎么办。
首先在总览全局之后，假设可以明确地看到市场增长率没有大的变化，竞争对手也没有明显动作，但本公司的销售额却在下滑。那么，我们就可以判断主要问题出在公司内部。
那么下一步，就应该针对公司内部的问题出在哪里？为什么会出现问题？来进行细致的分解，不断缩小问题范围了。
分解例：国内旅客
这里，我们将导致营业额持续低迷的国内旅客分解为新顾客和老顾客，然后对旅行天数、价格区间、交通工具、性别、年龄、参加人数等进行进一步分解。
像这样，在每一步的分解中确认具体数据，在事实基础上把握现状，找到问题最大的部分就是我们解决问题的关键。
对问题进行分解，锁定了亟待解决的问题之后，终于要开始思考具体对策了。这个时候千万别心急，不要从突然想到的地方入手，更不要毫无头绪地乱出主意。
通过上一步的分解，我们知道了老顾客中，在两日游的中等价位区间乘坐巴士出游的顾客，尤其是40岁以上的女性顾客参加超过3人的团体旅行时，销售额出现了下滑。
那么，在确定了问题点之后，我们就可以去思考为什么这个地方会出现问题，建立假说。可能是因为对上一次的旅行感到不满？那么就从对上一次旅行的满意与否开始分解。具体的做法可以参考下图。
分解例：40岁以上的老顾客
我们就可以针对这类顾客去开展问卷等形式的调查，根据调查的结果去判断销售额下滑的原因。倘若我们得到的原因不在出发日期、目的地和价格等方面，而是在于我们的旅行产品没有让消费者一锤定音的特色，那就要针对“修改策划内容”这一点来进一步思考具体对策了。
分解例：修改旅行策划内容
在有了几个对策的备选方案之后，我们就要思考最终要使用怎样的判断标准来选择对策、决定执行的顺序。
根据想要采取的对策，研究其能对销售额或利润等指标的提升产生多大的影响。
这里的成本不仅指金钱，还包括了讨论对策的会议时间、实施方案所需要的人员、动用部门的多少以及因此需要增加的沟通量等等，各项人力资源和组织资源。这些隐形成本往往容易被忽略，需要我们特别注意。
对策方案是否能够有效活用公司的强项？或者说，我们的强项能否得到进一步强化？
是只在自己团队/部门中实施，还是需要在整个公司实施？
除了通常意义上的法律、道德以外，也要留心行业内不成文的规定等
确认是否在这方面存在决定性障碍（knockout factor）
然后，根据对策的目的选择相应的判断依据，并设置评价项目的重要性，将每个对策的评价数值化。譬如，可以像下图这样总结出一张评价表，既简单易懂，也能在提出方案时，让对方更容易理解我们的判断过程。
对策评价表
可不要觉得对策方案选完了，就万事俱备，只等实施了。在实施前我们还要设定好一个能够用于评价的目标数字。
不然的话，就算方案实施得不错，我们也无法判断它是否取得了成效。这样一来，在考虑是否要继续推进这一举措时，就容易陷入不知所措的窘境。所以，在实施对策之前，我们必须根据目的事先决定好哪种情况可以视作取得了成效，并和所有相关人员都就此达成共识。
另外，在现如今的VUCA时代，有太多我们不深入其中就无法了解的事情，所以需要反复试错。这种情况下，不要过于严格地最求预期效果或检测方法，可以以积累经验和了解市场为目的先进行尝试。
与此同时，一定要记录下对方案的事先预期和实际执行后的结果。在此基础上，每隔一段时间进行回顾反思，制定下一步的行动流程。
实施对策的流程图
想要深入了解
高效思考解决方案的方法？
想要进一步提升自己的
对策思考能力？
欢迎联络顾彼思！
我们将为您提供
定制化的课程方案和咨询服务
（目前仅面向企业客户）
我们是日本最大商学院GLOBIS的中国子公司，擅长为企业定制人才培养解决方案。实战派、互动式的教学是我们的特色。在华已为上百家跨国公司提供服务，每年实际解决的公司课题逾300个。通过人才培养服务，帮助多家企业实现组织变革。
