作者 | 保罗Paul
编辑 | 创富蓝海-玛卡巴卡
Z总跟我说：“我真是眼瞎了，当初怎么会看中这个人！”
Z总的生意是他自己一个人打拼出来的。一分耕耘一分收获，前几年公司规模不断扩大，他决定扩充人手，培养一批心腹员工共同发展。其中有个员工小A，大学刚毕业，性格内向，英语也一般，并且还经常办错事。
有人跟Z总说：“这个人不行，让他走吧！”但Z总却认为小A肯上进能吃苦，脑子也比较灵活，值得培养。于是Z总手把手地教小A做人做事，就像对待自己的孩子一样。
没过多久小A就能独当一面了。Z总也很信任他，很多生意上的事都让他处理。可有一天，小A突然辞职自己开公司去了，经营的产品跟Z总经营的百分之九十相同。
Z总很生气又痛心，说：“亏我对他这么好，手把手带他，可他不仅联系我的厂商自己开公司，还同时带走了我两名经验丰富的老员工，简直太缺德了！”
一个是，无论用什么方法都不能百分百保证培养的人一个不走，特别是年轻员工。
另一个是，没有培养好接班人，只是把“宝”压在某一个人身上。
“没有培养好接班人”，是管理三大忌之一。另外两个是“只管事不管人”和“不忍心淘汰人”。
培养接班人，是老板和管理者的重要职责之一。对于一家公司来说，能不能实现持续发展，核心就是对接班人的培养。
关于接班人，马云讲过：“对于阿里巴巴，我最骄傲的不是商业模式，而是今天我们的人才梯队、组织建设还有文化的发展。如果我算第一代，我们现在第五代领导者梯队建设都已经做好了。”
关于接班人一般有三个场景：第一，我们要开展一个新业务，发现没人；第二，我们要升一个人，发现没人能接班；第三，有能力接班，但是他不愿意。
所以，“人到用时方恨少”，到最后只能抓瞎，或者随便找一个，结果就很不理想。
马云说过一句话：“不能等80岁再生孩子”，意思是老板和管理者不能等到自己要离开岗位的时候才找接班人。这样做的后果是：第一可能交接不畅，第二万一人不够好，也就没办法了。方太电器的交接有个原则很好，“带三年，帮三年，看三年”。
在实际过程中，一般采用四步法，叫做“定、选、训、战”，给大家分别说说。
定，就是定标准。对于接班人的标准要理清楚，你要培养成专业型人才还是管理型人才，差别很大。
接班人的标准可以从价值观、能力、潜力三个角度出发，老板要思考每个部分对应的具体行为是什么，要做到什么程度才能成为接班人。
举个例子，阿里对人有个“八字”标准：聪明、皮实、乐观、自省。
聪明就是智商和情商都要高，专业独当一面；皮实就是禁得起摔打和锻炼，不骄傲也不娇气；乐观就是理性和好奇心兼具；自省就是经常自我批评。
这样一定义，大家就很清楚。但落实到自己公司的时候，一定要结合自己公司的业务和价值观制定，需要什么能力，每个层级的能力标准是什么，要具备什么心态。
定了标准以后，就要开始“选”人。重要的是招聘中用来选人。
还有一个选人方法也要跟大家分享下，就是“赛马机制”。是骡子是马，拉出来遛遛。公司搭建一个公平竞争的环境，让员工把才能展示出来，脱颖而出的就是值得培养的人。
比如，阿里一直有PK机制。每年、每季度到每个月都要PK。在PK中，一方面业绩提升很快，另一方面团队也可以涌现很多黑马。有的是销售冠军，有的是有潜力的管理者。后来，很多人都成为阿里的中坚力量。
另外，大家天天用的微信也是赛马赛出来的。当时，腾讯里面有三个团队在进行微信的研发，包括QQ团队、手机QQ团队、QQ邮箱团队（也就是张小龙的团队）。每个团队的理念和方式都不一样。最终，张小龙团队以一个多星期的时间优势以及很轻微的产品优势（测试中更受用户喜欢）胜出，最后集团让张小龙团队成立了一个独立事业部。其他团队就打散，进入到新的团队中。
选出人之后，接下来就是进入“训”的阶段，需要大量培训，让接班人能够快速成长。
给大家分享几个跟阿里学习来的方法，实践中还是比较有效的。
1、每个月的Review。上级对下级的工作进行复盘，从业务、团队、心态和价值观等方面帮助下级成长。
2、各个层级的培训。员工有员工的培训，主管有主管的培训，部门负责人有部门负责人的培训。
3、师徒制。一定要建立师徒制传帮带的习惯，通过老板或管理者的亲身教导，接班人才能体会公司的业务和氛围。
4、助理制度。主要适用于高层。当老板或高层发现有不错的苗子，可以让这些苗子当自己的助理。通过每天的耳濡目染、言传身教和贴身训练，可以让他们快速成长。
经过一段时间的训练后，再放出去负责一小块业务。通过业务加以磨炼，这些苗子就可以得到非常快速的成长，而且对公司的顶层架构和一线业务都会比较熟悉。
5、引进来和推出去。除了内部自己培训，还可以从外部找导师，请外部的导师进来或者把培训对象送到外部机构学习。
在外部机构学习的时候，不仅可以学到新的商业知识，还能跟其他企业进行交流、借鉴合作。比如，创富蓝海目前不仅有老板层面的培训，也会受很多优秀外贸企业委托对中层、基层员工开展不同类型的培训。
在培训中，有个事情请老板一定要注意：不能缺少关于价值观的培训。
很多公司在培训时，很注重业务能力的培训，但是针对价值观的培训基本没有或者说根本没有。这是培训一大忌。
这样做会有两个后果，一是花大价钱培养的人才可能呆不长，学到东西就走。很多老板跟我聊，就会陷入这种担心。不培训不行，但是花了很多钱培训，又怕培训完，人走了损失太大。就像Z总碰到的情况一样。这种担心的背后就是因为没有价值观的培训。如果员工不认可公司，无论花多少钱培训都没用。
二是一个人能力强但价值观不对，对公司的伤害会更大。他在完成业绩的同时很可能会有损价值观。
最后一个步骤是“战”。只有经历过战争的士兵才能称得上老兵，所以只培训不行，还要实战。如果只培训，不实战，就会像战国的赵括，只会纸上谈兵，最后长平之战里赵国精锐尽失，再也无力跟秦国抗衡。
怎么对接班人进行实战训练呢？实践中可以用以下三种形式。
1、在日常工作中，通过一些小任务进行锻炼和培养。比如，周会做主持人，看起来很简单，其实通过组织周会可以看出一个人的很多能力，也可以锻炼一个人的很多能力。
2、点将制度。当公司有新业务要开拓的时候，我们可以直接从接班人队伍里选人，给他们压担子。
3、轮岗制度。问渠那得清如许，为有源头活水来。有潜力的人应该安排轮岗，比如三年一轮。轮岗可以降低人的疲劳感，让公司更具吸引力，不用跳槽也可以尝试不同的机会，让人可以不断成长和突破。
除此之外，还可以从制度和流程本身出发，用制度和流程驱动接班人的培养。
在制度上，我们可以规定每个管理者或者每级管理者都必须培养自己的接班人。培养结果要跟业务结果同权重地纳入考核，只有培养出接班人的人，才能晋升或加薪。
在流程上，我们可以通过对流程的优化降低对人的依赖。有些公司特别依赖某些人，某些人的产出占到总产出的很大比例。如果他们离开，整个业务都会受到很大的影响甚至中断。
所以，我们一定要把个人的成功经验进行总结，并沉淀到流程里面。这样做以后，哪怕这个人离开了，其他人根据流程也可以很快接上，整个流程不会受到很大影响。
如果我们采用“定选训战”四步法来体系化培养接班人，同时再从制度和流程上加以固化，就一定可以成批量地培养出公司的接班人，把某个人的影响降到最低。
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徐老师简介
实践经验：16年企业实践经验，先后在多个行业上市公司担任人力资源VP和人力资源总监职位，同时担任公司运营管理委员会、变革委员会、人力资源委员会的成员，具有丰富的实战管理经验。
顾问经验：目前担任多家快速成长型企业的创始人/董事长的人力资源顾问。
服务客户：先后为几十家快速发展中小企业提供管理体系搭建、高管领导力评估与发展、管理梯队建设、人力资源转型等咨询和培训服务。
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