朗明财顾 | 对于CFO来说，懂业务和懂财务一样重要！

有人说，CFO是企业发展到一定阶段的必然产物，没有财务管理就没有现代意义上完善的治理结构。这个观点在民营企业的发展中一次次被印证。

当一家企业从“野蛮生长”进入快速发展期，如何保持财务管理的有效性以及利用财务来协同业务的发展，是企业财务转型的关键所在。而对于一个财务管理者来说，懂业务和懂财务一样重要。

在汽车行驶过程中，驾驶员不能一直踩着刹车，掌握时机很重要。而在企业中，CFO想要找准节奏，知道什么时候该减速什么时候该放手，了解企业的业务活动是根本。

很多人会认为油门和刹车的作用是相对立的，其实不全然如此，因为只有在刹车灵敏的情况下，驾驶员才能放心地加足马力行驶。而对于快速发展中的企业，有效的财务管控就如同这样一个刹车，不仅能在危机关头给予保护也能在扩张过程中给予支持和信心。

大部分民营企业发展初期还没有财务管理的意识，所谓财务只是传统的会计职能——记账和报税。

在会计核算的基础上开始进行全面预算管理，这对一个处于高速发展期的民营企业来说是往往要经历过的“阵痛期”。

“在开始全面预算管理时，很多部门会感觉财务管理突然变严格了，以前觉得只要能带来业务，要花多少就花多少，但突然有限额了就很难受。

业务部门也会有一些抵触，此时要站在业务部门的角度与其管理人员充分沟通预算管理的必要性。在财务管控的架构搭好后，要形成统一的观念。”

“但是财务管控并不意味着把业务管死。”财务管理太严就会牺牲效率，这会给快速扩张的企业的发展带来阻碍，所以在执行时也要有一定灵活性，慢慢地过渡到标准化。

从准备IPO企业的财务角度，首先要注意合规，记账、纳税、管理制度和奖惩机制都要符合证监会要求的公司治理规范;

其次是股东利益最大化原则，要做好预算管理、利润管控、业绩分析和对决策的支持。

当企业完成上市后，财务管理要配合战略发展愿景进行资本运作，比如利用财务杠杆去做整合并购、引入新业态等。

当企业发展到一定程度时，要考虑的就不仅仅是财务的制度和流程了，更重要的是如何实行标准化和高效率的财务管理，实现财务和业务一体化。

“通过数据和报表的分析来发现业务中存在的问题，进行业务的调整和纠正，成为一个管理决策支持型的业务合作伙伴，才是当下财务的价值所在。”

ERP系统是企业获取经营数据的基础，用数据来挖掘业务的问题，形成各类的分析报表，包括基于业务、财务、管理等维度的报表，来做好整个集团业务发展的支持和财务的管控，真正实现财务和业务一体化。

当企业规模逐渐扩大后，需要做的另一件事就是建立财务共享中心，通过集成的SAP系统，把全国各个分公司的核算和记账集中在总部，改变过去的区域独立核算的模式，进一步提高核算的标准和质量，缩短结出报表时间。

此外，财务共享中心把原有的地方财务团队从传统简单繁琐的核算中解放出来，由共享中心提供报表和分析，当地财务人员就可以利用这些工具和报表花更多的时间深入到业务中，与业务人员一起发现问题、分析问题和解决问题。

对于一个企业而言，要想保持快速发展，除了现代化的财务管理方式，更需要懂业务的财务管理人才。

财务数据能够真实反映业务的情况，比如本月收入没有达标、空巢现象的出现、培训餐旅费偏高等等。要懂业务才能知道问题出在哪里，才能和各个区域和商场的业务经理每个月进行业务分析和决策。

“如果不懂业务，财务数据就只是一堆数字。”

作为CFO，“懂业务”同样重要。财务管理者不能只关注会计和财务，一定要全面深入和熟悉业务，包括传统家居、新业态业务，甚至是未来的金融业务，只有这样才能知道怎么通过财务管理为业务提供服务。

一个合格的CFO要具备的素质包括：

一是要有很强的业务知识和领悟能力；

二是要有很强的沟通和表达能力；

三是要有很强的管理能力，在企业壮大后有能力搭建企业的财务架构和管理团队。

在国外，很多首席执行官(CEO)都出身于CFO，足见其在企业中的重要性。CEO和CFO承担的责任是不一样的，CFO了解业务不是去管业务，而是通过了解业务去搭建财务架构和管理财务，为CEO的决策提供支持，两者互相配合。