导读：
任正非在华为战略预备队指导委员会上，他就曾表示过自己对于华为未来的担忧：
华为公司不能像部分西方公司一样， 在温柔乡中葬送了我们 30年的奋斗。
将军是打出来的 不要在微信里消耗了你的人生和青春
在2015年时，任正非曾发表过演讲，标题为《将军是打出来的》，在这次演讲中，他讲出了华为人的“奋斗”，也为年轻人分享了不少提升自我的建议。
一、 将军是打出来的
在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。
将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。
二、考核机制要发生很大变化，变化有利于发展
1、干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。
2、不同地区的任职标准不同。
提拔谁，选谁，构建的是在组织里面的一种导向。华为在各种政策方面的导向，加上理想又远大，人就被激发出来了，越来越让大家感受到你只要好好干，你是有前途的，你会有更好的发展舞台，而老玩花样的人占不到便宜，最终会被识别出来……大家关注点是要把自己的工作做好。
华为运营商 BG 总裁邹志磊曾这样评价任正非：“一个项目怎么打他不关心，只要结果，他给你政策、资源，还告诉你，这本来就是你们挣的……”
考核干部的标准怎么定？如果是绩效与关键行为相结合，往往导致看素质(关键行为过程)觉得你可以，给你一个机会去干，淡化了绩效这个硬条件，带来的结果有可能是：说你行就行，说你不行就不行，导致提拔和使用干部的随意性大，可能带来用人不公。
紧接着，华为2006 年又进一步推行了薪酬改革，重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬。根据岗位责任和贡献产出，决定每个岗位的工资级别；员工匹配上岗，获得相应的工资待遇；员工岗位调整了，工资待遇随之调整。
这次改革受益最大的，是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工；受鞭策的，是那些安于现状，不思进取，躺在功劳簿上睡大觉的员工。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来。
华为在选人提拔人才上的改革也是目前中国中小型企业想要长远发展的趋势
怎么选择优秀的人？怎么留住你选择的人？
绩效考核的设计方法：
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
任正非：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。
构建好激励机制，赤裸裸的利益驱动！不管黑猫白猫，都拼命抓老鼠！
"先有鸡，才有蛋"，这就是我们的假设，我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。
在华为是"英雄不问出处，贡献必有回报"，不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1、将刚性转向弹性；
2、将定薪级转向定薪幅；
3、将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4、将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
KSF薪酬全绩效模式设计理念：
将员工的薪酬和他的价值进行密切的融合，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。
在做薪酬设计时，员工的工资收入应该和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。
KSF模式是管理者和企业共赢的模式，给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，然后再每种渠道上找到平衡点，然后进行分配，这个模式分配的不是企业的利润，而是一种超价值的分配模式，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工则赢得高收入。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF模式在落地过程中需要注意的问题
1.正激励一定要比负激励多
没有员工喜欢惩罚，但是企业如果完全没有惩罚会让员工觉得犯错是没有问题的，所以惩罚一定要有，并且控制在员工可接受范围之内，过度的惩罚很容易引起员工的反感。
2.要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作
要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚岗位考核的关键因素，这个岗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指标明确了之后就要将这些事情做一个具体的罗列，按照重要程度决定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一项是模糊的，那么在操作过程中就会出现问题。
3.缺乏数据支撑
有些企业已经连续几年出现亏损，比如之前的利润只有3000万，但是老板几年想做到1亿，那这个目标的决定就是缺乏数据支撑的，员工觉得不可能实现，甚至老板心里也没底，那员工就不会为一个不可能实现的目标去拼搏。
4.忽视平衡点的重要价值
平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。有些老板为了企业更大的利益会将平衡点的设置偏向于企业一方，但是员工没法做到，即使被迫接受也对考核心存不满。
5.指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高
例如，某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。
这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。
6.用绩效考核代替管理制度
有些老板认为，绩效设置好了，企业就不需要其他制度了，显然这个想法是错误的，任何的制度都不可能是万能和完美的，都需要其他管理制度去辅助，例如公司的例行会议，管理层与员工的沟通制度等等，这些都是绩效考核制度无法替代的。
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