近年来，随着资本市场持续发展，企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注。企业并购重组已成为公司资本运作的一个重要方式，并购业务大幅增加，实现商业版图扩张的同时，在资本市场“弄潮”带来的风险也日益显著。并购越来越多，风险失控的案例也越来越多。
2017年1日，融创中国以150——亿元收购乐视网8.61%亿元获得增发后乐视致新33.5%亿元收购乐视影业15%股权。交易完成后，融创中国将成为乐视体系中上市板块乐视网的第二大股东，同时成为乐视超级电视和影业板块的重要股东。
在并购中，融创中国为了控制并购中的风险，在仓促的30余日的时间里对乐视进行了风险调查评估与规划，但结合后期乐视生态的彻底崩盘、融创中国投资彻底失败的结果而言，显然，融创在并购风险控制措施上存在问题。
那么，融创中国并购乐视网过程中，为什么会风险失控，存在哪些问题？
1、融创中国进入陌生新产业风险分析
此次融创对乐视的并购是一次大胆的跨行业并购尝试，从原来的传统房地产领域进入到了互联网视频领域。
但在跨行业并购中，不同的行业运营模式存在着差异，这些差异会导致企业对新行业的市场条件、关键资源等预估产生偏差，进而致使投资失败，这就意味着企业在进行跨行业并购时会面临着新行业的进入风险。
具体而言，融创中国身处的房地产行业作为一个传统行业,其具有着“重资产”的特性，进入行业的门槛极高。
其进行市场竞争的关键资源是土地资源，而他的盈利的模式即为生产、营销、销售的传统模式，故其盈利的渠道较为单一，行业竞争要素较为固定，而“特殊的国情”又使房地产市场需求较大，同时其经营销售的住房、地产等商品具有保值、升值的特点，使其在存货流通方面的压力较低。
而相对的，乐视所在的互联网企业，尤其是国内发展尚未健全的互联网视频领域，则是典型的新兴轻资产行业，进入门槛较低，但行业竞争极强，发展、淘汰与更新的速度可谓是日新月异。
在互联网行业中，竞争的关键资源则可能是运营内容、客户群体或是高新技术等等，同时这些核心竞争要素有着极强的时效性，一旦缺少足够的资源使其不断发展、紧跟潮流，那么企业便会陷于盈利困难，进而更加无力发展的恶性循环当中。
所以互联网行业对于资金链的持续供应、变现模式与能力有着极高的要求。而乐视新兴的互联网商业模式，决定了其在诸如版权、终端、视频内容等方面上有着极高的周转更新速度与资金耗用量。
从此次融创投资乐视的失败结局而言，孙宏斌及其管理团队并没能深刻地了解互联网行业的发展特性与乐视自身的商业模式，150亿元的投资额并不能满足乐视这样的互联网企业自身疯狂的高速发展与扩展需要。
同样的，融创方面也错误地估计了互联网企业在“烧钱”过后的盈利回款能力与速度，当融创毅然踏足互联网行业之后，才发现150亿的投资对乐视这样的企业只是杯水车薪。
故在并购前如果无法充分了解新进入行业的运营盈利特点，并衡量自身资金实力是否能承担并购带来的压力，而仅仅靠着刻板印象，试图以老瓶去装新酒，最终必然会产生“不良反应”导致并购投资风险失控。
2、融创中国对不合理的组织架构认知风险分析
融创中国对被并购方乐视网的不合理的组织结构及其失衡的公司治理认知不足，导致其并购风险失控。从乐视的内部治理环境上来看，被并购方乐视网的组织管理结构并不科学合理，公司治理失衡。
其股权高度集中在贾跃亭家族之手，缺乏相互制衡协商的条件。
因此，公司的重要事宜均由公司董事长贾跃亭决定，即便是开展了集体决策，也大都是流于形式。而股权高度集中于一方所带来的后果便是乐视治理结构的失衡。这同样也致使企业的内部控制体系无法发挥出其应有的作用。
具体而言，乐视的独立股东的数量严重不足，仅仅达到了监证会的强制规定数目，也正是这样高度集权、不完善的治理结构，使得贾跃亭能够不顾其他高管的反对一意孤行，不顾乐视自身资金链的承受能力，将乐视拖入了过度扩张的泥潭中。
因此，在组织管理结构方面的缺失与畸形，使得无法在抉择者做出不理智决策时形成有效的制约，这不仅仅会导致自身的经营危机，更会在并购后对双方企业的管理整合带来巨大的风险隐患。
3、融创中国并购支付方式风险分析
在并购投资的过程中，支付对价方式的选择对于控制并购风险也十分的重要。选择更合理的支付对价方式会使企业投资的风险大大降低。而在融创中国对乐视的并购中均采用了以现金支付的方式来进行股权收购。
站在融创中国自身未来发展战略的角度上看，纵使融创中国拥有着充沛的资金，有能力完成这样的现金交易才行，但事实上其自身仍处于高负债率的压力之下，超过150亿的巨额资金支出，毫无疑问的会使其资金压力进一步增大，进而影响到其自身未来的战略发展。
另一方面，在对价支付协议上，双方并没有约定或签订譬如对赌协议之类具有规避投资风险作用的条款。在对高风险企业进行投资时，签订对赌协议可以有效降低投资风险，利用这种要约期权保护自身利益，可以将风险维持在可控范围之内。
4 、融创中国并购后协同整合风险分析
对于融创中国而言，大胆的跨界并购交易在战略层面上并购双方的意愿与规划都是美好的。
站在乐视的角度来说，融创的加入是其发展战略上的一次重大转型，通过引入大股东来促进原本僵化的管理模式进行改革，加强对决策者的监管，提高企业信息的透明度，进而提升决策管理的水平，与传统行业的结合有助于二者形成协同效应，在各个方面开展合作以求实现共赢。
基于融创中国视角，其希望能够尽早进入新兴互联网领域，并谋求在业务融合和战略协作上与乐视相互提携、相互成就，也希望借着乐视这样的互联网企业的活力与开放的经营理念，来进一步推动房地产产业的发展与转型升级。
而对于跨行业的并购而言，并购方更需要明晰所进入的陌生新领域、新行业的运营、盈利模式，并与被并购方就投资完成后的发展方向与战略规划达成一致，共同对被投资企业的各方面事务进行协同整合，以期在后期实现双方的战略目标。
但从事后的结果来看，现实情况就是在并购前短短30多天的调查中，融创团队并未充分对互联网行业及乐视生态的运营模式的利弊与风险进行一个合理正确的评估分析，也没有做出并购后对企业发展方向、发展模式的进行正确判断与合理的整合规划。
孙宏斌甚至在并购前强调不会干涉贾跃亭继续将有限的融资额投入到嗷嗷待哺的众多子生态的发展当中。这也就放任了贾跃亭在并购完成后仍然孤注一掷带领着乐视在极为激进、极具风险的扩张道路上前进。
- END -
任何观点和建议 欢迎加入“读者群”与我们分享（加小编微信：BGXB2345）
点击“在看”分享▼