数字化浪潮 ，中小企业如何面对？

近日，国务院部门印发《关于推进实施国家文化数字化战略的意见》，并明确指出：到“十四五”时期末，建成线上线下融合互动、立体覆盖的文化服务供给体系。

到2035年，建成物理分布、逻辑关联、快速链接、高效搜索、全面共享、重点集成的国家文化大数据体系。

值得注意的是，国家不止这一次提到数字化转型。在《“十四五”数字经济发展规划》中，国家明确提出大力推进产业数字化转型，实施中小企业数字化赋能专项行动。

在我国，中小企业是国民经济和社会发展的生力军，目前国际国内经济环境复杂多变，中小企业面临要素成本上升、创新发展动能不足、国内外市场竞争加剧等问题。中小企业数字化转型已不是“选择题”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。

数据显示，中小企业中79%的企业处于数字化转型的初级阶段，而大型企业超过半数企业步入到了应用实践和深度应用阶段。

数字化转型就是利用数字化能力对业务进行升级或重构，更好地连接需求和供给的匹配。

而为做到这样的匹配，仅依据财务数据对最终结果做验证是不够的，也跟不上快节奏的投资决策需要。

所以通过用户数据对市场进行洞察、通过生产运营数据优化管理、依赖成效指标辅助投资决策等都成为了数字化转型的必要步骤。

而在企业建设数字能力的过程中，又很容易因为部门间不同的职责、诉求和协作问题等限制条件导致“数据孤岛”、“数据资产不可用”......

这些问题无法单纯从技术上解决，因为其本质是企业这个组织在运作时原本依赖着组织架构、人际关系甚至潜规则等复杂因素来应对层出不穷等变化，而现在的数字产品及其数据结构还无法在数字世界里还原这样的真实环境。

所以完成数字化转型并不能只看达成了什么结果，比如开发出CRM、ERP系统、搭建数据中台；更重要的是在转型的过程里，整个企业是否能配合转型的目标，达成一个基于不停迭代和沉淀能力的数字化协作方式，并完成一个可以随着目标演进而不断在业务与技术合作中达成的平衡。

这个协作方式可以是华为的狼性文化、可以是阿里的赋能战略、可以是腾讯基于复制的“微创新”、也可以是格力对分销商无与伦比的控制力。

数字化转型是结果但更是过程，它不是让企业放弃自己的存量优势，而是要思考应该如何接受存量的束约条件，同时利用数字能力摆脱物理条件的限制，团结大多数并促进协作。

在生产运营优化方面，数字化转型可带来的价值效益主要体现为效率提升、成本降低、质量提高等方面。

企业（组织）通过数字化转型，一方面可以推动数据流动，减少信息不对称，提高资源优化配置效率，使得进一步细化分工成为可能，提高规模化效率，提升单位时间内价值产出。

另一方面，通过应用新一代信息技术，实现用户个性化需求的快速响应，增强个性化定制能力，以信息技术赋能多样化效率提升，提高单位用户的价值产出等。

企业（组织）通过数字化转型，推动产品创新从试验验证到模拟择优，降低创新试错和研发成本；

加强人、机、料、法、环等生产要素的优化配置和动态优化，降低单位产品的生产成本；

提高资源配置效率，减少由于人、财、物等资源浪费和无效占用所带来的管理成本；

优化交易的搜寻和达成过程，降低产品／服务的搜索成本和交易成本等。

企业（组织）通过数字化转型，优化改进产品／服务设计、工艺（过程）设计等，提高产品和服务质量，稳定提供满足客户需求的产品和服务；

实现生产、服务质量全过程在线动态监控和实时优化，提升质量稳定性，降低质量损失；

实现对采购及供应商协作全过程在线动态监控和实时优化，提升供应链质量管理水平；

实现（新一代）信息技术和质量管理深度融合，将质量管理由事后检验变为按需、动态、实时全面质量管理，全面提升质量管控和优化水平。

在财务数字化转型的变革趋势下，财务和业务的割裂给企业的经营带来了诸多问题，如何打通业务和财务数据，重构业财融合管理模式，成为财务人员和企业经营管理者的难题。

业财融合的管理模式强调的是从战略到落地的拉通，从战略分解到目标，从目标分解到各个部门的规划，对应到所需要的业务预算，再通过预算和计划的执行情况来做到精益化管理。

因此，我们从以下三个方面来打通业财融合的关键点。

很重要的一点是公司需要制定产品组合战略，综合分析产品在未来市场中的走向，产品的未来发展优势，市场是否有足够的潜力、公司在这些产品上是否有足够的竞争力等因素。

这些决定了公司选择哪些赛道、哪些产品组合、是否对现有产品组合进行优选，以及根据怎样的优先级来分配资源等。

以医药行业为例，企业往往会做一个3-5年的规划，通过严谨的产品组合战略分析，根据国家政策走向等因素，明确公司未来几年的新产品主要集中的疾病赛道，进行重点投入。在这一决策过程中，财务人员要积极参与进来，贡献专业知识，对产品组合进行优先级排序。

实际上财务管理并不只在财务本身，财务人员必须参与整个业务管理的综合流程。

例如，在市场运营或品牌策划过程中，包括指标设定、奖金政策制定、资源分配、重点投入方向等日常运营工作，都需要财务人员的专业考量。

在企业的运营管理中需要长期预算规划，有的3年，有的甚至5-10年，也包括具体的业务与财务密切结合的计划，并设定相关指标。

比如，每个品牌会做品牌计划，包括细分目标市场、确定目标群体，要向专业人士传递怎样的信息、覆盖面多大等目标确定后，要讨论实现目标具体所需的资源、制定怎样的活动计划等;实际执行时，还要确定每个区域的指标以及所需资源。

随着行业的变化，企业也在不断探索创新的业务模式，产品或者渠道的外包，合作伙伴的选择，创新的支付模式必然伴随着不确定性，需要承担一定的风险。

财务部门要积极跟踪和管控这些创新业务模式的风险，要确保风险在企业可控范围内，以及采用怎样的方式来更好地帮助公司规避风险。

数字化转型已经成为中小型企业发展的必然趋势，企业需要顺应趋势，及时进行数字化转型，进入数字化管理、数字化经营的新时期。而企业进行数字化管理，财务系统建设就是一个必须且十分有效的突破点。