在2023年1月上任罗尔斯-罗伊斯首席执行官后不久，Tufan Erginbilgiç（涂帆）便向公司4.2万名员工表示，大家正处在“危急关头”。燃眉之急便是通过扭转利润率下滑的趋势，为这家已有120年历史的制造企业继续实现长久的增长奠定基础。无论如何，这都将是一大挑战。对于当时想努力从后疫情时代的低谷中走出来的航空企业而言，这几乎是不可能的。
近日，麦肯锡英国办公室资深合伙人Michael Birshan与罗罗首席执行官涂帆进行了深入的对话，且听罗罗一一道来。
Q:
您对罗尔斯-罗伊斯的愿景是什么？
A: 刚接手工作时，很多人尤其是投资者向我问道：“罗罗已多次尝试架构调整，此次有何不同？” 在我看来，这不是架构调整。架构调整与企业转型有着巨大的区别，在我看来，企业转型是更为积极进取的。转型是将公司从A点带到B点，而到达B点会让公司释放更多潜能。
我们的愿景是将罗罗打造成一家高绩效、有竞争力、韧性强的增长型企业。应该如何实现这一目标呢？我们需要认识到，战略目标不仅仅是一堆数字。
Q:
许多人谈论“转型”，但其中很多人并未获得成功。如何能够让企业成功转型？特别是你要动员4.2万名员工一起努力参与其中？
A: 只有通过员工上下一心，秉持共同目标，专注行动且步调一致，你才能实现企业成功转型。我们有四项核心措施。首先，你需要组建一支一流的领导团队，告诉员工愿景是什么以及如何去实现。为此，我首先要让大家从自我审视做起。
Q:
这就是你所说的“危急关头”对吧？
A: 没错。在进行自我审视时如果不够小心，可能会有些危言耸听。不过，第二天当我走在办公楼附近的地铁站时 ，一位女士走近我说：“你是涂帆吗？昨天你在员工大会上的讲话非常振奋人心。”我意识到她是一名罗罗的员工。我为何要讲这个故事？是因为尽管外部反响各异，但她仍然认为我的讲话格外鼓舞人心。我想要表达的是：你必须告诉大家公司要往何处去，以及为什么这个计划是可行的。目前为止，企业上下对此反应出色。
这是第一点。其次，我们需要制定非常细致的战略，成为促进员工步调一致和积极参与的工具。第三，是营造绩效文化，让绩效改善成为战略落实的一部分。最后是行动要有力度、有节奏、需严谨。
Q:
至于有力度、有节奏且严谨的行动，势必要求快速响应，在罗罗这样的企业，如何实现破局？
A: 若不进入未知领域，就无法实现企业转型。在舒适区内怎么可能实现转型呢？我告诉领导团队，“如果你感到紧张，那是因为你已置身未知领域。”我们需要认识到这一点，同时也要了解自身在未知领域中能够达到的极限。我经常告诉我的团队：“要有大局观，提前预判接下来会发生什么。”这样的对话每天都在进行，因为保持清晰的沟通至关重要。
“如果不做选择，也就没有战略。”
下一期，罗罗将与大家继续分享CEO涂帆是如何花费大量时间精力投入，采用了哪些独特的方法制定企业战略的。
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