后疫情时代，企业没有足够的时间和财力为员工制定长期发展计划，而是需要敏捷的人才发展计划。这意味着人才管理者需要最大化发挥企业人才的生产力，并发展，留任和激励关键人才。
最近好几个企业家朋友很头疼，他们曾经也在外企做高管，后来自己创业，有很好的认知，很重视人才，都愿意为了公司发展，下血本，重金挖优秀的人才，但他们的流失率以及流失速度亦非常之高，甚至有些VP级别一年就换了一半，更夸张者全军覆没。这个问题如果解决不好，可能会令公司发展的进入停滞状态，甚至更加糟糕，毕竟撤换高管也意味着搭建团队，也随之撤换与更迭。
一般而言，一个公司在关键阶段，如果没有牛人补充进团队，其发展速度往往远低于市场水平，所以很多公司，过了生存期，有了一定盈利空间后，都应该倾向于花更多的时间和预算寻找牛人，那是否牛人加入之后就万事大吉了呢？事实并非如此。
入职前信心满满 入职后水土不服
攀总监15年外企高管背景，遭遇了职业天花板，但40岁刚出头的他有一颗不安分的心，想要去民企挑战，贡献自身的价值。一次论坛上认识了丁总，被他的梦想与愿景，未来公司的蓝图展望所吸引，交往半年后加入丁总的公司任职COO。同时加入的外企职业经理人有4-5位，但基本在1年左右夭折，攀总1.5年后也选择了离开。
丁总也开始对牛人是否能帮助企业度过快速成长期，产生了疑问。离职的高管都提到：入职后与入职前老板对职位的期望不一样，没有给予相应的尊重与授权，融入的时间太短，家族成员担任了部分重要岗位，老员工产生的组织防卫过强（因为老板当初给我们的帽子太高，导致期待太高），一言堂的独裁风格严重，沟通机制太单一，内耗严重等。
看到一波又一波高薪聘请的管理者加入又离开，丁总很心痛，新经理人不理解，老员工不断有部门墙不断排斥新人，如何突破？请看下面这个成功案例，也许会有启发。
做好空降兵融入，为人才保驾护航 ，成功转型必经之路
深总15年经营的这家上市公司，3年前开启集团化管理之路，开始引入外部经理人加入，第一批如同丁总的经历，但复盘总结经验，依然相信企业自身必须要蜕变，尤其是老板的心智模式与变革决心。很多大企业与集团公司中，真正愿意跳出舒适区冒险的资深经理人凤毛麟角，主动选择跳，都是源于强烈的内在驱动力，冒险精神，付出与贡献价值的决心。
宏总裁16年欧美大企业经验，属于集团高潜力人才，因为个人一直希望职业生涯中有机会帮助中国本土企业贡献价值，如果公司有好的前景，还可以助力集团全球化布局发展。后来有机会通过猎头与深总认识，前后沟通了4次，最终决定加入。
前期沟通的4次，深总清晰真实的分享公司的愿景与展望，一直未解决的痛点与挑战，过去招聘经理人失败的经验后自我的反思，也充分了解了宏总的期望，表达了尊重与共创的意愿。宏总加入后，深总如同之前承诺的时间轴，耐心给予3-6个月时间帮助融入，组织文化面，沟通机制的现状，权责利分配，关系与信任的建立，破老员工的心智墙等。
宏总对自己有清晰定位，不安排独立办公室，跟大家在一起，1-3个月时间参与各部门会议，罗列出匹配自己带领团队可以帮助实现的关键点，高频时时与老板互动，提出建议并落地实施，向老板与各部门寻找资源，密集的时间都是跟大家在一起。用心融入，用心感受，保持同理心，换位思考，记住自己的角色与定位，深入业务，了解业务，从公司层面为老板排忧解难，撸起袖子下地干活，就是真正的落地。
调研过几十位成功降落，失败降落的经理人，其实并不是他们能力问题，更多是刚降落时企业并不懂如何帮助新经理做好融入。浑身是胆, 踌躇满志，激情澎湃的他们，想要干一番事业的心态加入，却最终黯然离去，无论他们是否做出成绩，企业都需要思考为何你看好的人，最后你自己说都不行呢？
老板、业务负责人、空降的职业经理人，我们都需要知道
大企业与小企业，成熟企业与快速成长期的企业，特别是外企与民企差别很大。
大企业已经走过了中小企业的生存期，稳健发展期，需要的是流程制度化，规范化，强执行就可以。而小企业即使过了生存期，也在快速奔跑迎接未来不确定性，他们有强烈的危机感，因为他们没有大企业的资源，资金，人才积累，他们必须通过快速迭代，成长，构建自己的护城河勇往直前。他们非常需要牛人帮助他们快速度过这个阶段，但一定是真正的帮助。
成熟企业对挑战，创新，0-1的需求相对弱化了，而快速成长期的企业却急切需要，这也是为什么他们愿意花代价请职业经理人的原因，但他们想要的是结合自己企业需求，匹配转化后落地的经验，而不是把原有的东西照搬过去。
成长型公司追求的是速度和成果，老板往往倾向于认为公司高薪聘请职业经理人，为的就是替公司带兵打仗，团队的人员调度和业务培训都应是其份内职责如果新进入的伙伴不能迅速改善现有状况，有明显成果出现，他们就会倾向于认为此人能力不足。
民企原来的管理团队大多是跟着创始人一起打天下的，教育背景，工作经验都比较单薄，完全是奋斗拼搏走出来的，老板不会轻易放弃这些兄弟们的，即使他们不那么如意。新加入的经理人首先要理清关系，建立信任，不能轻易新官上任三把火，否则烧坏了自己。
空降经理人一定要确保跟老板高频率，实时互动，因为大部份民企老板学习能力强，市场敏锐度高，新想法多，变化快，因为世界是充满不确定性，唯有变才是永远的不变。公司为了发展，必须是业务导向，这个一定要理解。无论老板当初邀请你是为了建流程，建体系，还是为了团队搭建，这些都是为了业务服务。业务与这些期望需要同步完成，而不是只要建这些，放弃业务。你需要阶段性分清楚重点，快马加鞭同步达成期望，才能真正成功落地，快速融入。
最后，我们通过过去成功空降兵案例，分享几点，希望可以帮助到企业选人：
用好外聘人才的3个要点
1
公司发展目标和个人愿景要符合
一个公司能够留住优秀的人才，往往是因为公司给予这些人才能够实现自身价值的平台。尤其是外聘人才，离开原来的公司到一个新的平台，看中的也许真的不是高薪，更重要的是新的平台符合他新的职业规划。
公司老板在选用外来人才的时候也要时刻注意，他的个人愿景与公司目标是不是符合，能不能互相成就。
2
要给予充分的信任和授权
有一句话讲的是「疑人不用，用人不疑」，老板既然已经启用外来人才，首先要给予充分的信任，并要引导其所在的团队同样给予充分的信任和授权。
3
彼此尊重才能更好的融入
在外来人才融入公司团队的过程中，老板要起到积极的作用。尊重是基础，不仅是本土人才对外来人才的尊重，外来人才也要尊重本土人才。
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