2020年疫情到现在已经3年了，随着疫情的持续，许多行业和企业都面临前所未有的挑战，没有核心竞争力的中小企业又一次倒闭裁员，大型企业裁员潮继续中，职场人士也面临史无前例的激烈竞争，发现找个合适的就业机会很难。因为企业危难时刻，企业会更关注寻找更有能力，能快速创造产出价值的人。
企业招人难愈发严重，其实难就难在能不能匹配！
很多中小微企业，对人才的定义标准不统一，就会出现，老板有老板的主张，用人部门有用人部门的见解，人事部门有人事部门的宗旨，没有统一的“价值观”和“人才观”，招来的人也是五花八门。
头痛医头，脚痛医脚，招人如止痛猛药，以为吃下去就好了，实际上，结果却是，能真正契合企业价值观，匹配相关业务，解决具体问题的少，走马观花的多。需不需要招人，招什么样的人解决什么样的业务问题，还是需要服务于企业的发展战略规划，如果招的人不能与业务发展相匹配，将会付出更多的代价。
对很多 CEO与高管们而言，要提高人才决策质量水平的困难非常大， 一位卓越 CEO 阿尔弗雷德·斯隆（AlfredP.Sloan），他成功执掌通用汽车公司长达 40 年之久。德鲁克在《旁观者》一书中讲到，斯隆成功的一个关键原因就是“他亲自挑选了通用汽车的每个管理人员，上至生产经理，下至机械工长，甚至是小配件部门的主管。” 不过，很多 CEO 并没有慎重其事，他们在人才管理上投入的时间是非常少的！很多 CEO 们埋头于具体业务，希望 HR 部门能够代替自己处理好“人”的问题，这是一个非常大的误区。
拉姆·查兰（Ram Charan）曾说：“将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。” 同时，我们也要深刻认识到，仅靠“慎重其事”还远远不够！我们还需要更多有效人才管理工具和方法，才能保证我们做出正确的人才决策。人才决策能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的 CEO 们，才能带领组织称雄业界，甚至基业长青。
彼得·德鲁克说：知识时代，只要拥有人才，其他资源就会纷至沓来。面对如此不确定的当下，如何识别人才，拥有人才呢，企业家如何精准识人，做好排兵布阵，进行组织结构调整，将人才最大化利用并且将风险降到最低呢？
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“精准识人”专家
白玲老师
为大家分享以下识人要点
白玲老师
一位原创者和集成者，20年专注人才识别领域，形成了系统的识人思想和技术方法论，自成一体。
她追求严谨清晰的专业体系，也追求高效务实的专业应用，为此，她研发了一套既有专业深度又贴近企业应用的识人测人的方法论，持续精进。
白老师曾是央视《绝对挑战》节目常聘嘉宾，参与《对话》《头脑风暴》《魅力新搭档》等节目，荣获十佳培训师咨询师称号。
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核心思想与内容分享
更准地选人，更好地用人
1. 选出实现优质结果的人才，不能是选出的人实现不了结果，淘汰的人，却实现了结果。
2. 不要淘汰错了潜力人才，很多年轻人都在成长阶段，不能笼统地做评价，而是要识变和促变。
3. 从用人的角度选人，让可选的人越来越多，而不是越来越少。
4. 识人，能让我们对人才的期待更合理， 更好地理解和用人。
选人不准，最关键的是标准不清
1. 不清楚用人需求，不知道人才面对的是什么任务、难度、环境，选人的时候，缺乏针对性，要么选高了，要么选低了。
2. 不清楚行为标准，不知道人才该做什么，做到什么程度，就难以评判人才是否能实现用人需求。
3. 不清楚人才背后的要素标准，就难以看懂人才“质地”“时态”，看不懂人才的表现是偶然的还是必然的，是容易改变的还是不容易改变的，选人的时候，会过高期待实力人才或者错失潜力人才。
4. 不清楚用人环境的要求，就可能把某个优点或者缺点看得很重，选一个用不起来的人，或者淘汰了一个本可以用起来的人。
核心理念
核心理念1 我们不是给人才下结论
核心理念2 我们不是只从个人的角度，评估人才的匹配度
核心理念3 我们不是看人才经历了什么，而是看在身上留下了什么
核心理念4 不是用【相似度比较法】来选人
识人说明
1. 判断一个人是否可以做好不确定的事情，要看两个内行为，一是确定方向，做正确的事；二是确定方案，正确地做事。方向不正确，实现不了结果；方案不正确，也实现不了结果。
2. 确定方向、确定方案的基本行为结构：看判定（调、研、做决定）
3. 如果“看”不好，获取信息就会不够真实、准确、充分、细致。
4. 如果“判”不好，分析判断就不会基于事实，容易想当然，不会严谨、全面、深入。
5. 如果“定”不好，决定是有漏洞的或者错误的。
人景联动技术是什么
不确定的环境中，谁可以走通整个过程？谁可能被某个环节挡住？
人和事是互动变化的、事和事之间是有关联的，根据成事之道，包括做成事的一般规律、企业中的做成事的具体规律，顺着信息流，画出行为路径，就有了识人路线图。
如何综合判断实力？
以上手速度为标准来判断实力
如何综合判断潜力？
以培养时间为标准来判断潜力
1. 评判：用人需求下—行为的—核心五要素水平差距大小
2. 评判：有差距的要素，变化难易（时间预判，大概需要多长时间）
3. 评判：人才学习的能力和动力（主要是认识上的学习）
4. 评判：客观上，人才成长所需的条件和机会，公司是否提供
5. 评判：外在影响要素：所在系统、资源条件（和人才成长有关的）
如何综合判断可用性？
根据用人环境做判断
1. 我们擅长培养的，和人才短缺的，是否互补；
2. 我们的培养机制，是否可以快速补短；
3. 我们的用人水平，是否可以留住、用好这个人才；
4. 我们的约束监控机制，是否可以管控人才。
曾经热播的各种电视剧和商业竞赛节目，在这里成了最好的教科书。美剧《良医》、《杜拉拉升职记》《冲上云霄》《赢在中国》《非你莫属》……，大家恍然“原来日常的剧情里竟然藏着这么多生动的职场案例，太过瘾了！”
结合课程里的“看、定、判”原则，还有“跟创 学补借”原理，“穿越时空条件的自我管理”之前看着没生命逻辑可言，在课程上统统找到了分析路径。识人系统充实识人用人的思维体系，不仅有章法，还有众多的实战案例供大家练习运用，这些内容看似简单，但并不简单。
向企业输送人才是长期过程，而不是偶尔拔尖提供人才。管理者要付出很多时间，丰富的识人经验和努力，但是回报也很明确——高效用人，高匹配度以及优秀的业绩。
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