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能保持活力的企业，往往是在这六大机制上下足功夫

永鑫方舟资本

2023-06-14

企业活力 = 人 × 组织机制

文6500字|阅读约17分钟

作者 | 施炜华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）

企业活力，反映企业存在和运动的状态，是企业内部主动、能动的力量和机能。

企业活力的衡量指标主要有这么三个：

企业的生命长度。百年老店意味着活力持久。
企业的生命体量，即繁衍的规模。从某个时点看，枝繁叶茂、子孙众多即业务范围宽阔，显然是活力强盛的标志。
企业的生命质量，即企业在竞争环境中的优势。与其他竞争者差距越大，企业活力越强。

企业的生命长度、生命体量和生命质量三者之间存在相关关系。企业的生命质量和生命长度显然呈正相关关系；而企业的生命体量和生命长度、生命质量之间的关系，则存在正相关、负相关多种可能。也就是说，企业业务扩张未必增强企业生命力。但是，在很多情形下，业务不扩张也会影响企业的生命力，这是企业进化中的难题。

从狭义的角度看，企业活力取决于两个因素——

企业活力=人×组织机制。

上式中的人，是企业组织中的各类人员。组织机制是将人组织起来、对人产生作用、使人创造价值的因素。如果把人比作高能粒子的话，那么组织机制就是使高能粒子产生高能量的加速器。

上式中的×号，意味着相互适应、相互激发、相互创造。

影响企业活力的六大机制

影响、决定企业活力或者作为组织活力有机组成部分的组织机制主要有六个（见图1）。

图1 影响企业活力的组织机制

1.运行流程是企业以顾客价值为目标的价值创造活动的规范化设计和安排。如果把企业运动过程比作一出持续上演的大戏，流程（集合/体系）就是这出戏的情节。即流程是企业运动的基本形态。通过流程性活动，企业源源不断地产出顾客价值（以产品和服务为载体）。

流程是否清晰、合理、科学，是否符合企业价值活动的逻辑和规律，决定了企业能否高效率地运行以及创造价值。同时，企业的战略举措，亦需体现、嵌入在相关流程中。也就是说，流程是战略目标或任务实现的主要和重要手段及依托。

2.组织形态是以流程为前提和基础的组织架构设计。它是企业人员分工和协同的主要机制。组织形态规定了企业内部的每个人、每个团队的角色以及工作职责，规定了每个人和每个团队所处的组织空间，规定了人与人之间、团队与团队之间的连接和融合方式。

组织形态可分“表”和“里”两个层次。其“表”是组织架构图；其“里”是组织中的责任和权力安排，即体制设计。组织形态是企业能量的来源之一，是价值创造活动的依托，是企业能力要素的容器。企业生命体进化，很大程度上就是指组织形态的进化。

3.张力机制是使组织形成并具有张力的机制。这里的张力是指企业内部因竞争、利益差距等而产生的力量。对企业中的个体来说，张力机制则是动力机制。张力机制具体包括目标责任（绩效）机制、利益分配机制、干部任用机制等。在竞争环境下，企业始终面临存亡兴败的挑战，没有张力就不可能攻坚克难、取得胜利。张力是企业活力和生命力的体现。

4.控制机制是防止组织衰败的机制，也可理解为企业的免疫系统。人们常说，堡垒容易从内部攻破。企业衰亡大都是由决策错误以及法治不彰造成的。企业控制机制由信息机制、决策机制和监督机制等组成。它们是企业基业长青、长治久安的保证。

5.文化机制是指企业的价值观及组织规则体系。企业文化决定了企业进化的方向，是企业从小到大、从弱到强不断成长的牵引力量。同时，企业文化决定了企业生存发展以及参与竞争的约束边界。如果企业是一条大河（价值流），那么企业文化就是河床。

河水奔流不息，但河床才是水流走向和形态的决定性力量。从企业文化建设实践角度看，文化机制包括价值观梳理提炼、宣传贯彻、遵守践行以及组织氛围营造、文化习惯培养等多个环节。

6.领导者是企业中的高层核心管理团队。企业各级领导者的心态、价值观、素质能力、行为特征等，是影响企业绩效、团队凝聚力和战斗力，决定企业前途和命运的主要因素之一。在中国的文化传统（重视共同体中的心理契约）中，领导者的道德力量和表率作用尤为重要。

以上六种机制，从逻辑关系上看，文化机制是企业活力的源泉和内核；领导者是企业活力中最重要的能动因素；张力机制和控制机制直接作用于人，是企业活力中的敏感及杠杆性因素，运行流程、组织形态是企业运动及结构方式，是企业活力中基础性、平台型构造。欲保持和提升企业活力，就需整合、优化这六种机制。换个角度看，它们也是组织变革的主要环节。

熵减：不断打破平衡构建平衡

任何生命体都有老化、衰退的自然倾向。熵增，几乎是所有系统的宿命。薛定谔曾云：“一个生命有机体在不断地产生熵，或者可以说是在增加正熵，并趋近于最大熵的危险状态，即死亡。要摆脱死亡，要活着，唯一的办法就是从环境里不断地汲取负熵”。

在管理学中，熵是对组织活力的测度。熵值越大，组织活力越低。

因此，一代又一代的企业领导者，为使企业存活下去，持续不断地进行熵减努力，即消减企业组织中不做功的无效能量，或者使不做功的能量重新做功；使低功效能量变为高功效能量；改变低能效平衡状况，形成非平衡态势以及快速变化的动能。同时，打开组织边界，使之与外部环境持续、积极地进行物质、能量、信息的交换；使企业系统远离原先的低效能、无活力的平衡状态；在非平衡状态下，推动企业组织形成新的有序结构，进入新的充满生机的生存发展境界。

对企业系统而言，熵减意味着自我变革，阻力大、难度高，依赖于企业领导者的信念、勇气、决心和智慧，依赖于变革导向的组织文化氛围，依赖于高超的组织技术——组织构建、动员、运行、控制、变革的系统方法和工具。

任正非之所以能成就辉煌的事业，很大程度上是因为他掌握了具有中国特色的组织技术。如果说华为真有什么秘密的话，那就在于组织建设——其意义甚至超过了战略选择。

组织张力：因紧张而产生的力量

组织张力，是因内部紧张而产生的力量。而紧张又来源于外部竞争压力和进化中的生存压力。企业欲长期活下去，就必须时刻保持危机意识和紧张状态。“紧张让组织永不懈怠，紧张就是战斗力”。管理企业好比拉小提琴，只有将琴弦调紧了，才能演奏出激越的强音。

张力机制是使企业产生和保持张力的机制。换个角度看，就是企业的压力机制和反怠惰机制。张力机制主要涉及以下企业管理政策和机制。

1.高激励和不对称激励

企业上下同欲，有强烈的发展愿望，可设立较高的绩效目标。对企业内部团队及员工来说，高目标意味着高压力。

与之相匹配，企业采取高激励（主要指利益激励）政策，一方面提高所有员工的平均薪酬，使其具有市场竞争力；另一方面通过多种利益分享机制，将利益向创造价值的员工倾斜，并拉大内部分配差距，使企业核心职位（岗位）具有较强的吸引力。企业内部张力很大程度上源于内部分配差距（见图2）。

图2 企业内部收入差距和内部张力示意图

图2中的职位既包括管理职位，也包括专业技术职位、营销职位以及生产作业职位等。企业内部利益分配差距的大小，视企业实际情况以及所处竞争环境而定。凡竞争充分、人才争夺激烈、市场化程度高的领域，分配差距可以大一些。

对一些竞争力较弱、长期难以跳出低绩效循环的企业而言，转向“高目标（高压力）、高激励、高能力”模式是其改变生存方式和进化路径的关键。而两种模式切换的关键动作及必要条件是提高员工薪酬水平、拉大收入差距（见图3）。只有这样，才有可能优化团队结构，提高员工素质，淘汰不称职人员。

图3 从低绩效循环到高绩效循环示意图

需要指出的是，“高激励”以及“不对称激励”包含了“高的负激励”以及“不对称负激励”的内容。重奖重罚、赏罚分明是企业张力机制的重要准则。

2.新老交替

不少企业成长之初人才团队薄弱；有些企业虽然存活时间不短（十几年甚至更长），但人才问题一直未能有效解决，长期处于机会成长（非能力成长）阶段。

因此，这些企业急需调整人员（主要是管理人员、专业技术人员）队伍结构，补充高素质、高能量人才（包括学生兵）。一些传统行业中的传统企业（主要指企业文化“传统”，如家长制、感性化等）需按法理情理重构理性文化；对各类人员的工作绩效、能力、态度等进行客观、公正的评价，适度加大人员的流动性，强化淘汰约束（市场化程度较高的企业已将末位淘汰制常态化）。

在人员结构调整时，企业要妥善处理好新老人员交替问题，使新人有机会，使老人有归宿。在此，我们提出一些相关政策、策略建议。

第一，把握人员结构调整的力度和节奏，不走极端，循序渐进地实现新老交替；总体上保持人员队伍（尤其是核心及骨干管理团队）的基本稳定，做好新老人员的衔接。

第二，实事求是，具体问题具体分析，做到一人一策。不能用年龄、工龄、司龄等指标一刀切地划分老人、新人。有的员工年龄较大，但心态年轻、精力旺盛、忠诚度高、学习能力强，应该受到重用；有的员工虽然年纪较轻，但意志消沉、三心二意、不肯刻苦学习，不仅不能重用，还可能需要回炉重造甚至要淘汰出局。

第三，妥善安排历史有功人员。几乎每个创立期较长的企业，都有一批伴随企业创始人一起走过创业历程的功臣员工。他们中的部分人，年龄大了，素质和能力已经跟不上企业未来发展的要求。对待他们，不能完全按人力资本效率原则，而要有一定的历史原则——尊重历史，对历史负责。

一方面，需对“老人”的历史贡献给予充分的、超越预期的补偿（通过股权激励、特别奖金以及企业年金等方式），使其退出职场后无后顾之忧，依然能保持较高的生活水准。

另一方面，需理性给予老员工合情合理的职业生涯安排，或退出，或转为顾问，或从事辅助性工作等。目前，有些企业出现了不利于企业发展的局面：企业创始人给予“老人”的利益补偿偏低，“老人”们把握着权力不放，不给“新人”机会；“老人”们用情感、忠诚等因素缠住企业创始人，使企业创始人无法延展信任边界，使企业高层及骨干管理团队无法吸纳更多新人。

总之，对无法胜任未来工作的老人，应给足利益及荣誉，收回权力，“以土地换和平”。

3.关键少数

这里的“关键少数”指企业各层级管理人员，即干部。在我国的文化传统下，干部具有特殊的意义。在文化（价值观）人格化的情形下，干部行为是价值观的主要载体，干部以身作则的表率作用，对营造积极向上、公正透明的组织氛围，对于打造特别能战斗的铁军，至关重要。

反过来，干部如果不能表里如一、真正践行价值观，对组织战斗力的侵蚀和瓦解作用也尤为巨大。同时，在组织形态朝着分权、自治、弹性及自组织方向变化的趋势下，面对不确定的环境，各级干部的能动性、认知力及胜任力成为组织竞争力的关键要素。

换个角度看，在儒家文化背景下，机会激励、权力激励以及事业成就激励是对管理人员最有效的激励方式之一。

因此，在企业现有管理团队前提下，选拔任用一批优秀干部，调整部分缺少创新力、学习力及冲劲、闯劲的平庸管理者，既能激活组织、重塑文化，又能改善业绩、开辟新的局面，是代价最小、见效最快的负熵及变革举措。

企业在用人时，不能总将眼光投向企业之外，而要坚信三步之内必有芳草（这和外部延揽人才并不矛盾），在客观、科学的领导力评鉴基础上，通过公平、公正、公开的赛马机制，发现真正有能力、能“打仗”的干部。尤其要重视年轻干部的培养和提拔，适度加快其职务提升的节奏。

风险控制：企业生命体的免疫机制

控制机制是防范、控制企业重大风险的机制，也可喻作企业生命体的免疫机制。它包括我们熟知的财务管理、法务管理、审计管理、监察管理等控制机制在内，但内容和外延要丰富、宽阔得多。

企业危及生存的重大风险，通常由外部挑战诱发，由企业内部因素起决定性作用。内部诱发因素主要有两个：一是重大事项决策失误；二是自上而下、自下而上的组织失范（不按规范、制度运行，存在懈怠、腐败现象）。而这两方面常常是互为原因、相互影响的：组织失范引发决策失误，而决策失误又为组织失范创造了条件。

企业控制机制，主要由三种机制组成。

1.信息机制

无论是重大事项决策失误，还是组织失范，都与信息有关。虚假、片面、滞后的信息，是决策失误的原因，也是组织失范、衰败的条件及表现。真实、快捷的信息机制，就像生命体的呼吸系统，属于基础性器官，须臾不能停止运行。

首先，根据所需信息类别，开辟外部信息来源，并根据信息源设计信息处理方式。

第二，构建企业内部共生共享的信息平台，将流程信息记录并沉淀下来，同时给广大员工提供献言献策、表达心声、反映情况的管道。

第三，优化内部沟通机制（如报告、会议、讨论学习、现场调研等），保证信息规范、直接流转，避免信息传递不畅以及信息失真。

第四，实行干部一线调研、走动式管理制度，及时掌握鲜活的一手信息。

第五，通过组织讨论以及人工智能等多种手段和途径，对信息进行验证，辨识信息泡沫。

2.决策机制

缺乏程序制约，是许多企业决策失误的重要原因。一些企业领导者所做的决策，明显违背常识和规律、风险极大，却能毫无异议地推出并执行，体现了决策机制的缺陷。良好的决策机制是决策正确的必要条件。

企业完整的决策机制，包括以下组成部分。

第一，企业各层级组织单元决策主体设定。包括成员名单（可能是个人，也可能是团队），成员应具备的任职资格等。如图4所示，我们以某事业部架构企业为例，说明不同层级组织单元的决策主体（事业部以外其他机构未列出）。

图4 企业各层级组织单元决策主体示例

第二，企业各决策事项的决策权限在各层级决策主体之间的分布，即分权机制。

第三，企业各决策事项决策流程，包括决策前研究、决策建议、讨论辩驳、产生决策结果、决策跟踪、总结复盘、决策成果激励或责任追究等环节。

第四，集体决策时，决策过程的议事规则，如投票制、协商制等。

第五，战略执行过程中，发现战略方向错误、战略无法执行后，快速启动的决策纠错机制。

在企业重大事项（由分权机制所界定）的决策过程中，三个环节至关重要。

一是决策前的深入调研和讨论，尤其是专业化、组织化的质疑和辩驳。所谓“专业化”，是指质疑、辩驳的“蓝军”由专家型人员组成；所谓“组织化”，是指“蓝军”为常设机构。企业需将质疑和辩驳设定为决策流程中不可或缺的环节。
二是决策时的民主集中制，即听取、尊重决策主体每个成员的意见，并能统一意志、达成共识、保证决策效率。先广泛协商，再投票摸底，最后一锤定音，可能是较好的决策流程和规则。
三是决策后对决策效果的评估、纠错以及对相关决策主体的激励及问责。没有这个环节，决策流程就不是闭环，也不能形成对决策者的硬约束。