斯瑞拓 | 专精特新赋能之路——人才+管理赋能

国内目前营业收入一亿规模的民企数量约10万家，十亿规模的民企数量约6000家，60亿以上企业数量约1000家。数据反映了一个现实问题，1亿到10亿的营收增长之路尤为艰难，企业数量从10万家急剧下降到6000家，衰减的原因是大量的中小企业发展存在瓶颈，事实上中国的市场容量足够，归结于行业容量问题是不合适的，究其根源是企业自身的管理问题。

国家把“专精特新小巨人企业”定位成1-4亿的营收规模，清晰地表达出重点扶持的政策导向和产业倾斜，根本原因在于这类企业有一定的成长空间，具备企业上市的基础条件。企业的进阶之路需要全方位的组合推动，除了政策扶持，更多的取决于企业经营管理的改善和提升，内部的组织、流程优化，外部顾问团队的赋能、支持，只有突破管理瓶颈，企业才有可能进入发展的快车道。

在过去的2022年，斯瑞拓咨询的人才服务团队在永鑫“6+2+1”赋能体系中投入了大量时间精力，为被投企业提供了60+的核心岗位人选，以讲座、分享、工作坊、一对一交流等形式，方法论和实践案例相结合，协助被投企业核心团队以及HR管理体系的快速搭建。

在给数十家被投企业、其他专精特新企业提供投后赋能、人才招募和组织发展的实践经验中，斯瑞拓咨询初步总结投后赋能尤其是人才赋能的实践方法，就其中两个重点话题略为展开分享，“CEO永远是公司的首席招聘官”和“专精特新企业如何搭建HR团队”。

回顾过往斯瑞拓咨询的人才服务，有很多CEO作为公司的招聘第一责任人不辞辛劳吸引候选人的案例。为了快速搭建研发团队，创始人坚持用每晚下班后及周末时间和候选人面试；为了吸引一位核心人才，CEO以诚相待，几个月持续与候选人交流，屡被拒绝也不放弃，最终打动人选加入。类似案例以数十计，一一验证着“CEO是公司的首席招聘官”理念，同时，也折射出一个颠扑不破的观念：招人难，但这是CEO必须长期、坚持做的难而正确的事。

受限于公司知名度、企业规模、薪资预算、地理位置等诸多因素，专精特新企业与知名大企业和小微企业争夺人才过程中并不具优势，有时需要靠理想使命甚至CEO的个人魅力去吸引人才，能够清晰地向目标人才表达，需要持续打磨的能力。

是指广泛地与市场上的优秀人才接触并形成良好的互动，有助于形成招聘认知与人才判断力，提高招聘速度与质量，通过大量的沟通，形成“感觉”，譬如候选人能否与CEO“合得来”，需要面对面感受彼此的“气场”是否契合。

建议CEO除了核心岗，有必要与一些重点岗位候选人面谈沟通，清晰的愿景和使命，具有竞争力的股权激励等相结合，充分呈现CEO个人的格局与修为。

毫无疑问，优秀的创业者一定是在自身领域出类拔萃的佼佼者。他们可能是优秀的技术、产品或营销专家，或是横跨几个领域的复合人才，但成长为优秀的企业家，则是在发展过程中不断进化。尤其是专精特新企业，在快速发展阶段几乎把所有精力和资源关注并解决技术和市场问题，人才和组织管理的课题往往在创业者的认知舒适圈之外，更需要以开放的心态挑战自我、虚心学习，拥抱变革和不确定性。因此，在企业不同发展阶段，借助外部顾问团队的专业来共同提升是一个更佳选择。

随着企业的快速发展及相应到了瓶颈阶段，HR需要完成哪些工作，以及需要打造什么样的HR团队。

0-50人阶段：

这个阶段的公司需要1-2位专职HR同事，实际上创业者就是HRM。回顾众多成功科创型企业案例，我们不难发现很多企业的前五十甚至一百名员工都是由CEO本人面试的，其中很多优秀人选也是由CEO本人发掘并吸引的，这将很大程度上保证早期团队的人才密度以及团队凝聚力。

50-150人阶段：

我们推荐公司视自身招聘节奏强度以及内部部门设置的复杂度搭建2-4人的HR团队，并引入一位HRM或HRD作为团队的管理者。此时创始人仍需扮演招聘的主要负责人，在繁杂的日程表中确保招聘工作的优先级，投入足够多的时间吸引优秀人选。并逐步开始搭建公司内部的组织管理体系，如职级、薪酬、绩效、激励等。

150-300人阶段：

此时公司已经进入成长期，在HR层面，我们需要一位经验丰富的HRD带领4-6人左右的HR团队。创始人此时仍需保持大量的时间投入在高管及核心岗位的面试中，并为HRD在公司推广各项组织管理体系落地提供内部沟通支持。需要注意的是，组织管理体系的落地执行应该由创始人发起并一以贯之，将其摆在与业务、战略同等重要的优先级上。

Tips： 

• 以上只代表我司观察，不一定适合每一家专精特新企业。CEO应该根据公司的实际情况，动态考察、确定优先寻找何种能力和素质组合的HR，不盲目苛求完美。

• 在公司发展相当长的一段时间内，即使有了HRD在岗，CEO仍应是实际HR工作的首席人力官。

•引进第三方管理咨询团队，结合企业内部共同改善、提升是必要的明智选择。