绩效管理的问题不能盖盖子，摊开才有解决思路。为什么绩效是一个世界性难题？因为每家公司都有自己的痛点、难点、卡点。
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作者 | 李志华，管理学博士后，华夏基石集团业务副总裁，华夏基石阿米巴创新研究院院长，食品医药研究咨询中心总经理
来源 | 华夏基石管理评论根据李志华老师在“管理讲读堂”直播间的分享内容整理，未经本人审阅
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大家晚上好，非常高兴今天晚上和各位企业界朋友继续交流。我记得上一次跟大家讲了自主驱动的奋斗型人才打造。
在这里面我们谈到了一个观点，什么是奋斗型人才？我想在座的各位可能还有人能记住，奋斗型人才打造如果用五个词来形容的话，就是有意愿、有能力、业绩是目标、贡献是责任、能够持续创造价值。如果用三个词来形容的话，就是有意愿、有能力、持续创造价值。如果用一个词来形容的话，就要持续创造价值。
企业生存的根本是要创造价值，企业运作的根本也是创造价值。这个价值是什么？今天基于这样一个命题，我们去进行探讨。在探讨的过程中，我想把企业的一切的根本回归到两个字——绩效。
01
为什么推行绩效管理反而导致
员工挑战精神、团队精神消失？
谈到绩效，可能大家就感觉到谈之色变，对吧？绩效管理在企业当中还是遇到了很多问题。但是不谈绩效，那企业生存的根本到底是什么？所以绩效是一把双刃剑，企业在运行过程中，好的绩效体系能够推动企业飞速发展，如果绩效体系不是很好，反而提高了考核成本和降低了效率。
企业的一个关键命题就是如何让企业有质量地增长，而我们认为，有质量的增长的核心是要让员工有激情，因为经营企业就是经营人才，就是经营人心和人性，所以今天我们是基于这样的一个假设来进行探讨。
在探讨过程中，我想首先讲两点。绩效管理大家知道想做好并不容易。就如杰克·韦尔奇所说，绩效管理是一个世界性的难题。在进行绩效管理的中国企业中，真正做得好的比例不到10%。绩效管理过程中要不断运行、实施、落地。
第一，为什么推行绩效管理以后，绩效却没有提升呢？因为以前，一个人工作的热情是来自工作本身，但在推行绩效管理的过程中，员工的回报是跟工资挂钩。效益好工资高，效益低工资低，导致员工奋斗的激情消失。
第二，绩效考核分数好与不好，其中一个关键的指标就是目标制定。如果目标制定高，可能完成不好，绩效分数就低，拿到的收入就低。如果分数比较高，目标比较低，又容易造成员工可以轻易拿到高绩效，完成任务，获得比较高的收入。这样制定的绩效考核目标导致挑战精神消失。另外，绩效考核过程中，互相之间产生了PK，团队精神也没有了。
所以在企业的运行过程中，经常会出现这些情况。绩效管理的推行反而导致企业的挑战精神、团队精神消失。
02
学习华为绩效管理进化路线
企业应该怎样去真正用绩效驱动企业发展，充分提升企业增长速度，产生绩效飞轮？
我先讲一个案例。大家知道，华为是我们中国非常优秀的一家公司。2024年，华为的销售收入是8600亿。今年一季度华为有30%多的增涨。
华为又是一家非常强调的绩效文化的公司。华为有几句比较关键的话，比如“上甘岭上出干部”。什么意思？就是通过我们上甘岭上的干部，在关键时刻体现出来谁是真正优秀的干部，这是第一点。第二点是谁最有业绩，谁最有资源的分配权、发言权。也就是说一切导向是业绩，你有业绩你就有分配权，你就有发言权。
华为这两天正好在上海举行一个车展。这次车展的过程中，华为赋能的企业已经由四“界”变成五“界”——智界、问界、尊界、享界，加上尚界。我认为在上海车展过程中，一个很大的流量就是余承东。余承东为什么在一定程度上成为华为的IP形象的代言人，就是因为他BG的终端业务做得还是很不错，业绩增长数据很好。
也就是说在企业当中，我们一定要去思考一个命题，就是企业一定要有一个导向，就是真正把资源、把发言权给业绩好的人。
我们怎么去理解华为的绩效文化？其实从1996年开始，华为就开始推行干部考核制度。大家知道现在很多企业出现一个问题，往往是考核员工，干部没有考核。
我记得在前几年在广东一家几十个亿规模的企业做咨询，这家公司一直在推行绩效管理、绩效考核，但发现效果不好。后来一问，他们公司有一个特点，这个考核是全考核员工，但是对干部考核没有考核，或者对干部的考核非常简单，这种情况就是错误的。
以前华为推行了员工绩效考核的末位淘汰制，后来改为干部考核的末位淘汰制。为什么考核要从上面考核开始？因为上面如果没有考核，层层往下去考核的话，效果会打折的。所以华为的考核制度是从干部考核开始的。
1997年，华为就开始干部考核，然后是干部考核+员工的工作的计量，评价员工创造的贡献。绩效考核的过程中，很多企业认为绩效考核就是跟员工的工资挂钩，这也不对。到了1998年，华为通过绩效管理体系发现问题、改进问题。
改革的原因也关系到绩效管理的三大作用。第一大作用是战略目标的承接，第二大作用是差距分析，就是绩效不断地改进，第三大作用是绩效激励体系，正激励和负激励。
但很多企业绩效考核只跟激励挂钩，并没有什么跟改进体系挂钩，导致绩效管理的价值大打折扣。所以企业要通过绩效管理发现问题，找到差距，不断去改进，这是关键。绩效管理中一个重要的角色是绩效改进系统，绩效改进往往能产生更大的推动力。
1999年，华为发现了绩效评价过程中，它不是一个简单的业绩结果的考核，还要对过程考核，所以考核过程中就引入了平衡计分卡。很多企业考核收入利润，考核性基础性指标，经常会回答一个问题，结果重要还是过程重要？其实结果和过程都很重要，没有好的过程产生不了结果，光只有结果没有过程也不行。各位企业界朋友，咱们可以想一想，你们公司在什么时间了解平衡计分卡，在什么时间应用平衡计分卡？
2002年，华为对干部的选拔由两维结构到三维结构，也就是从德才兼备，品德和业绩的两个维度，到品德、业绩和素质。我上次给大家讲，我们要看冰山下面的素质模型，这非常关键，选人比用人更重要。
这是绩效过程中华为的一些案例。那么在绩效管理推行过程中也会产生一些问题，我们在绩效管理过程中有十大困惑。
03
绩效管理的十大常见问题
（一）绩效管理十大困惑
第一大困惑是战略稀释，企业为什么整个战略设计过程中很难落地。原因是什么？我们需要战略解码、战略承接、战略转化成行为。那么战略解码、战略承接、战略转化成行为依靠什么？——绩效。所以绩效是战略承接中的重要角色。在企业管理过程中，如果没有战略解码和落地的举措，绩效管理的效果就会打折扣。
第二大困惑是职责不清，考核指标没有依据。很多企业职责是不清楚的，到底是谁负责这一块，怎么去考核他？比如说我们讲一个场地的现场管理是属于哪个部门的？是属于行政部的还是财务部的？如果职责不清晰，我们怎么去设置考核？考核的指标没有依据。在很多企业当中，往往表现出是绩效的问题，但背后是职责不清。职责的梳理是考核指标设置依据的根本。
第三大困惑是避重就轻。有的企业当中，经常会出现这种情况，需要重点考核但比较难完成的指标，我不考核或者考核的权重比较低，比较容易完成的指标，考核的权重比较高，你再考核我，我也不怕。公司可能亏损比较严重，利润不高，但员工的绩效分数还不低。
第四大困惑是轮流做桩。在企业当中，经常会出现干好干坏一个样，干与不干不一个样。所以在企业当中经常发现强制分布中，假如这个部门有三个员工，这个月是你，下个月是我，再下个月是他，轮流做桩，变成了分摊主义、平均主义，最后效果就会打折扣。
第五大困惑是概念模糊。很多人把绩效考核跟绩效管理混为一谈。其实这是不对的，因为绩效考核只是绩效管理的一个部分。在企业当中有绩效计划、绩效沟通与指导、绩效评估、绩效应用，绩效考核只是其中的一部分。
第六大困惑是不沟不通。你不了解我，我也不了解你。每个月打分的那几天就很痛苦，领导凭着印象给下面员工打分。之前在一个企业做咨询工作的时候，员工跟我们开玩笑说，每个月考核的前几天千万不要得罪领导。如果考核的前几天得罪领导，考核的时候马上就给你低分。如果你平时可能表现得不是很优秀，考核前几天跟领导关系搞好了，那可能分数就比较高。
第七大困惑是绩效孤立。很多企业管理是一套，绩效是一套。绩效表单和实际的管理工具之间是冲突的，最后产生很多问题。所以我们要把绩效融入管理当中，让绩效真正是管理工具的一部分。
第八大困惑是注重短期。注重短期什么意思呢？我只管好今天，把今天做好了，至于说明天怎么样，我不管。所以很多是短期行为，杀鸡取卵。对市场的投入，对企业后备能力的投入不足，造成企业后劲不足，或者发展过程中提前挖空。所以在国有企业改革当中，经常会说三年任期计划。为什么？三年任期计划就是为了避免短期行为。绩效过程中，我们既要考核月度绩效及时激励，也要考虑年度绩效，避免短期行为。
第九大困惑是利益一体。很多企业对部门负责人没有考核，只对员工进行考核。考核完以后，比如说这个员工这个人是80分，那个人是60分，第三个人是70分，三个人平均分是70分，这就是领导的考核分数。这会造成一个什么结果？领导给下面的人打分的时候，他会严格吗？他会按照标准严格地执行吗？会不会认为考核过程中大家利益一体，都是一路人，放松标准？还有一些企业张总分管三个部门，李总分管四个部门。张总比较松弛，分数都打得比较高。李总比较严格，打的分数比较低。把这三个部门和四个部门放在一起对比合不合理？很明显并不合理。
第十大困惑是双重标准。考核一套，自己一套，为了应付考核而考核，所以整个做的行为就扭曲了。
这些都是我们总结的绩效管理的十大问题。绩效的问题不突破，绩效就难以突破。绩效管理的问题不能盖盖子，摊开才有解决思路。为什么绩效是一个世界性难题？因为每家公司都有自己的痛点、难点、卡点。
（二）绩效管理三大层次
那么绩效管理的问题和困惑体现在战略、管理、技术三个层面。
第一是战略层面的问题。公司的绩效管理跟公司的战略是脱节的。刚才讲绩效是一个有效地承接战略，同时又能够转化战略的载体。很多企业战略解码没有在绩效管理跟战略之间形成衔接，有时候出现这种结果，下面各个部门分数都挺高，但是公司业绩不好。整个绩效管理与公司的战略没有产生联动。
然后将绩效管理重结果轻过程是有问题的，所以在整个过程中我们要不断强化过程和结果的联动绩效，形成这样的一个环节。公司的绩效要分成几个层面，公司级绩效、部门级绩效、员工级绩效。组织绩效与个人绩效要进行联动。
第二是管理层面的问题。绩效管理是人力资源管理的一个模块，和人力资源其他模块要进行有机连接。但是很多企业绩效是孤立的，跟其他人力资源管理的模块没有联系。比如说绩效要承接战略，绩效管理就要应用于薪酬，应用于员工的培训。
还有一个问题是绩效管理的流程不清晰、不公开。大家都不知道一个月考核到底是什么结果，到月底算工资的时候才知道绩效分数是多少，平时我不太清楚。所以绩效管理流程不清晰、不公开、不透明，这是我们的管理问题。另外我们讲绩效一定要建立监控、沟通、反馈机制。
第三是技术层面的问题。比如说我们的绩效考核的指标设计科不科学、合不合理，我们的KPI指标怎么设计？我们的OKR指标怎么设置？我们要有一个科学设计的过程。
另外绩效管理是全体员工的绩效管理，人人都要掌握绩效管理的技术和方法。所以人力资源的绩效考核的方法不能支持，员工没有掌握工具和方法，或是绩效管理过程中运用的技术的缺乏，这都会导致我们绩效管理的一些问题。
也就是说绩效的问题是战略、管理、技术三个层面形成的。
04
绩效管理“全景图”
这些问题分析完以后，我们就要回答一个话题了。绩效到底是什么？绩效就是业绩吗？绩效就是结果吗？绩效到底对我们的组织，对我们的员工意味着什么？我想基于这个问题跟在座的各位企业界朋友，包括人力资源工作者做一个交流。
（一）绩效共识
绩效就是指那些通过评价的工作行为表现的结果。对组织来讲绩效就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况，对员工来讲就是上下级同时对绩效的评估。
绩效我们可以分成两个方面理解？“绩”和“效”。“绩”就是业绩，就是结果，就是我们的目标，“效”是我们关键行为和目标产生的结果。所以我们讲绩效它既是结果又是行为。结果和行为两者之间不能拆开。“绩”更多谈到的是业绩结果、收入，“效”是效率、效益、能效。
上图是我们通过多年的咨询经验，形成的绩效管理的全景图。
很多企业推行绩效管理要有绩效文化。如果公司没有这种绩效文化，推行绩效管理就会非常难，而且效果会打折。那么这个绩效文化的前提是绩效共识。所以我们讲企业一定要回答一个问题：绩效管理是什么，绩效管理怎么样？为什么推行绩效呢？
我刚才已经在开场白当中就给大家讲过，绩效是一个企业的灵魂，是真正驱动企业增长的驱动器。一个伟大的企业一定是一个比较高绩效的一个企业，任何一个企业都是围绕着高绩效、高质量发展的。那么绩效管理是什么？它既是我们整个战略的承接器，又是管理的推动器。
结合我们华夏基石多年的咨询经验，绩效真正是什么呢？我想从三个层面来讲。
第一，绩效是一个方向性、指向性的问题，它承接战略。就是战略需要我们做什么，绩效承接什么，就考核什么，最后就得到什么结果。举个例子来讲，假设企业今年要开拓一个市场，一开始重视市场覆盖率？这个阶段更多的是要考核什么？也是市场覆盖率。市场覆盖到一定阶段的时候，重视利润，那就考核利润。这是绩效的第一个角色，就是承接战略，以战略为导向。
第二，通过绩效考核发现问题，查找问题，找到差距，进行绩效改进计划。企业会不断发现问题，不断解决问题，不断去精进。那么怎么样发现问题呢？就是通过绩效管理发现哪里还有差距，发现哪些还需要改进，评价我们改进以后的效果怎么样。所以绩效它是一个诊断仪器，可以对整个公司的经营情况做一个诊断，诊断完以后反映出哪些指标是正常的，哪些指标是存在问题的，哪些指标需要改进的。
第三，绩效激励。绩效激励，可以分成正激励和负激励，也就是干得好的话，我给你什么样的一个报酬、晋升、发展，能够激发大家的热情；如果做得不好的话，我怎么样给你去惩罚，怎么样去做来给大家避免产生这种负面的行为。绩效管理过程中这是非常重要的一个环节。
公司要形成一个绩效共识：绩效不等于绩效考核，绩效考核不等于发工资，绩效真正的价值是承接战略的方向问题，解决运行过程中的偏差分析的问题，在员工工作中采取激励的问题。这是我们提出的绩效共识。
（二）循环绩效
首先，绩效计划。绩效要跟我们的月度计划、半年度计划、年度计划结合，承接关键的指标事项。
第二，绩效辅导。我刚才给大家讲，很多企业当中，把绩效沟通、辅导这个环节忽略掉了。绩效管理的辅导环节，一旦省略掉，员工对绩效就会产生很大的厌烦感，满意度就会下降。这是我们通过一些大数据分析得出的结论。
第三，绩效评估。绩效评估大家要记住，绩效评估是要量化的，用计算公式算出来的，不是靠人为估计的。如果说不能量化的指标，我们要分阶段的度量化，不能说简单评估就行。我们一定要记住，该量化的就要量化，不能量化的要度量化，只有这样才避免人为化。如果打分数全是靠着主观和人为化，最后的绩效一定是出现问题的。
第四，绩效应用。应用有很多方面。比如说我们通过绩效管理发现员工的能力哪些方面不足，那我们就要进行培训、培养、引进。通过绩效管理中暴露出工作哪些不足，就要改进我们的工作方法、工具等等。
所以绩效的内涵很深刻，绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效应用。当然不同行业、不同层次、不同级别的人，绩效管理的方法都有一定差别。由于线上直播时间的限制，我们不过多展开阐述，这部分内容大家感兴趣的话可以在我们的公开课上详细了解和沟通。
（三）指标系统
绩效的管理过程中也有很多工具，比如说BSC工具、平衡计分卡、OKR管理、KPI指标、定量指标和定性指标。
很多企业考核的时候就不痛不痒，就像我刚才讲的避重就轻，就没有意义了。这个避重就轻有两层含义，第一个指标选取的避重就轻，这个是全局的指标避重就轻。第二个指标权重的避重就轻。
（四）应用系统
应用系统刚才也谈得比较多。比如这个人到底能不能胜任这个岗位，我们通过绩效反映出结果。哪些能力、哪些方面还有欠缺，进行培训发展方面来去帮助他提升。包括在晋升职业发展的过程中，晋升提拔要拿出业绩来。
（五）保障系统
1.组织保障。企业要建立一套组织保障，才能保证我们的绩效体系能够有效运行。比如说很多企业里面有薪酬绩效委员会，或者运营管理部搞组织绩效，人力资源部搞员工绩效，或者财务部门参与绩效方面的工作。
2.流程保障。第二个就流程保障，比如说什么时间制定绩效计划，月度计划、季度计划什么时间开始？绩效数据收集的不同环节？或者数据收集完什么时候进行绩效的评估？期间所有流程都需要设计和固化。
3.信息系统。同时现在随着信息化、数智化的手段让我们获取信息和数据，这也是非常重要的环节。第一，数值准不准是一个方面，第二，数值有没有也是一个方面。所以我们既要获得这个数值，同时要获得数值比较及时准确。现在随着数智化时代的发展和许多软件的创新升级，这些问题大部分都能解决掉了，但不能完全解决。
通过绩效共识，到绩效的指标循环系统，到绩效的应用，到绩效的保障这几个方面组成了整个绩效管理的全景图。这些方面组合起来理解和思考才能形成绩效管理的真正价值。
05
以绩效飞轮带来组织和个人的双赢
为什么绩效能够产生绩效飞轮，实现组织与个人的共赢？这一点很关键。推行绩效的目的是什么？是为了让企业业绩产生增长，而不是为了考核而考核。通过推行绩效管理的过程中，能够激发员工与组织的活力，真正实现我们的目标。
那么绩效为什么能够产生绩效飞轮呢？大家可以看如下这张图。
我举一个例子，分析绩效如何能够驱动组织与员工的自驱力和飞轮的产生。
大概十几年前，广西有一家啤酒企业，一年销售大概是100万吨。这个100万吨意味着什么呢？意味着在全国已经进入到前几名，而且每年产生的利润大概在六七个亿左右。
有一天我跟这个公司的老总进行沟通。这个沟通的过程中，我说你们一年有一百多万吨的产量，而当时其他很多工厂的平均产量在10万吨左右，也就是说你们这一家公司相当于十家公司的规模，是怎么做到的，管理到底有什么秘诀呢？公司老总说，跟你说实话，我们公司没有什么秘诀。如果非要说有一个秘诀，就是我们的绩效是让员工从“要我干”变成“我要干”，而且“要拼命地干”。
为什么要拼命地干呢？他们公司重点抓的是组织部门，组织部门再抓下面的员工绩效。假设他们公司有十个部门，每个月通过考核进行分数排名，当月排名最后一名的和第一名的，不会对你工资产生多大影响。第一名给的更多的是分享激励，就是你把成功经验给大家做分享，做最后一名的你要总结激励，要总结你为什么没做好。这样大家谁也不想做最后一名，谁都想做第一名。
特别是到年底，他们把公司的所有部门的分数加起来，如果年底分数排名第一，不一定会升职，但是会增加3-5万薪酬。最后一名一定是降职或降薪。如果不降职的话也会降薪，降薪也将降几万。大家可以想象，我们讲绩效管理过程中出现了这个情况。前面的第一名加职加薪，最后一名什么降职降薪。
所以这就产生了内卷，非常有效果。公司的绩效飞轮就有了驱动力。这就实现了组织与个人的共赢。（当然我们反对过度内卷，但适度的内卷就是良性竞争，是必要的）
当然了，如果大家有机会参与到我们公开课的讨论，我会给大家分享更多的案例。比如说生产部门怎么实现驱动力增长，销售部门怎么去实现增长，包括研发部门怎么能够激发内驱力。
绩效飞轮一定会给予什么员工激励，不光是物质激励，还有精神激励，把员工的内驱力激活了，把员工的活力创造出来了，绩效管理就会得到正向的结果，就会变成企业增长的加速器。
大家有没有发现，市场化竞争的企业往往会出现比较好的高绩效文化。高绩效文化往往是驱动着企业发展的重要驱动器。中国很多企业越竞争、压力越大，往往内部的活力释放、激发就越大。这里面就是绩效产生力量。
绩效一定要产生绩效飞轮的效率。因为绩效一旦产生绩效飞轮的效果，就能实现组织与员工的共赢。很多企业的绩效管理是冷冰冰的，绩效就是绩效，绩效就是考核，考核就是发工资。你想想大家会爱上绩效吗？不，肯定会讨厌绩效。而以提升内驱力为目的的绩效管理，就可以实现组织与员工的共赢。
06
如何带动绩效飞轮高速运转
那么这个飞轮是什么呢？就是我们讲到的绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效应用。
在这里面有几个点要给大家去讲一下。就是说我们的整个绩效过程中，我们的绩效计划，包括我们的绩效管理的周期和权限。
（一）绩效管理的改进建议
第一，明确管理周期和权限。有的公司的绩效计划是半年一度、一年一度的，我觉得没有用，因为它纯粹是考核。绩效的考核周期原则上不要太长时间。如果是职能科室的最长是季度，其他科室的是月度。现在很多企业推行OKR，是一周。甚至我们要真正能够激发员工的及时激励的话，要每天。所以我们要明确我们的周期和权限，这是一个非常重要的环节。
第二，绩效选取的指标一定是基于我们的战略承接。
第三，设置指标的权重和指标值和目标值。因为指标的目标值定得好不好，直接影响结果，包括我们建设绩效的合同，绩效合同我们刚才讲事前沟通对吧？就是我们制定绩效计划的沟通。
第四，绩效评估。
然后就是我们讲的绩效通过的评估工具，绩效回报等等。
（二）以绩效管理赋能一把手
绩效管理特别需要强调一点。就是绩效管理应该成为部门一把手的一件趁手的“法器”。也就是说要让绩效管理真正成为一把手能够推动组织，成就这个部门工作有效的重要工具。刚才也谈了很多，绩效要承接并实现战略目标，提升组织的效能，然后赋能员工的成长。
在企业当中，上图中的几个环节很重要。
首先，是战略翻译器和追踪器。我觉得这个词应该很形象。我们讲战略很多是概念性的东西，但是我们又要把它的概念性变成行动性的具体目标。所以它需要有一个翻译器。然后因为需要了解绩效管理实施过程中出现的一些问题。所以要变成追踪器，这是一个关键因素。
第二是优化资源的配置，模糊评价到数据驱动。大家可以记住一句话，凡是没有数据的管理都是道理，道理没有人愿意听的，你要拿数据拿事实给他去看。也就是说我们通过绩效管理去做优化资源的配置器。要进入到数据驱动，用数据说话。所以大家再记住一句话，不掌握数据，不懂得经营。
第三，提升战队的战斗力，考核工具到发展引擎。为什么考核能够提升战斗力呢？大家都想一想，比如通过我们的努力，产品的成本下降10%，通过数据反映出来，是不是有积极性？假设努力后成本又达到了12%的下降，那么就更有冲击力，战斗力是爆棚的。
绩效是战略的翻译器和追踪器，绩效使我们的优化资源从模糊评价到数据驱动，绩效让我们从考核工具变为发展引擎。所以这是绩效真正产生的价值。
（三）组织绩效与个人绩效的联动
在创造这个价值的过程中，我们要通过绩效目标分解，让大家知道叫“人人头上有指标，个个身上有担子”，组织绩效与个人绩效要联动才能产生价值。
那么怎么实现“人人头上有指标，个个身上有担子”？你看年度总目标、2025年经营目标、一级部门的目标、二级部门目标、基层目标，然后总裁、部门负责人、员工，这叫承接，这叫有担子，这就是层层分解。
（四）绩效管理四句关键
通过我做绩效咨询二十多年的经验，在这时候我送大家对绩效管理非常有用的四句话。
第一句话，战略指标层层分解。从总公司到分公司，从一级部门到二级部门，甚至到员工岗位。战略指标没有层层分解的话，战略就会稀释，变成一个概念，落实不下去。
第二句话，职责指标有效对接。有的部门、有的岗位它的战略性指标是不一定那么多。但是这个是部门，他也创造价值，这个部门也是一个支撑部门。所以他部门的这个指标来自什么呢？职责不清的话就很麻烦，所以职责指标需要有效对接，
第三句话，指标数值质询修正。什么意思呢？就是我们把指标的指标选出来了，指标的数值很关键。指标的目标值定得比较低，大家没有积极性，指标目标值定得太高也不行。那就通过质询会的形式来进行修正，打破部门墙。
第四句话，短板指标反复考核。用人可以用大拇指，用人所长，但做事的时候，部门工作不能有短板，你要找他的短板。
这四句话我认为总结了绩效管理的流程和真谛。真正能够把绩效管理变成推动企业成长的加速器，成为一个绩效飞轮。
（五）绩效指标构成八大要素
第一，考核维度。要从组织绩效、个人绩效、组织能力的提升多方面考虑。
第二，指标名称。指标名称必须要明确，符合smart原则。
第三，指标权重。权重不能过高也不能过低。
第四，指标定义。需要有量化的计算方式，定义清楚、度量清楚，不能只凭感觉。
第五，指标目标值。华润老板讲过，指标要定在山尖上。既有高度又接地气。山尖上是有高度，在山尖上我努努力也能够得着，也接地气。
我曾经在浙江一家民营企业和老板去沟通，他们的年度绩效指标分解下去以后，我就跟那些业务人员在一起交流，业务人员脸色苍白，觉得公司定的指标很不好。然后我就私下里就跟那个老板讲，下面员工士气不足，这个指标定得可能高了。
那个老板私下说，李老师你不知道，公司指标我一定要让他去定高点，完成不了的话，工资可以下降。比如说现在员工要50万，100%完成就还是50万，当你完成80%我就给你40万，完成70%我就给你35万。他想的是你没有完成，工资就低了。反正我现在给你按照50万的工资水平，在行业前列，但拿到手也就30万。
我说不行。如果是这样的话，大家心里就会想我本身是想要50万的，那以后工资得提高到六七十万，来保证到手的数额。
后来我通过大量分析，说我们尽量做一个改变，今年指标数值完成90%以上，工资100%兑现行不行？他们一开始肯定是不接受的，但是我给他们做了大量的测算，完成90%完成意味着公司收益更高，员工的收益也很高，最后被我说服了。
最后因为目标降低，让员工士气大为增长。因为员工觉得今年我有希望能拿到50万了，就开始拼命工作。最后结果是不但完成了目标，甚至创造了68%的增长，创下了历史新高。
第六，设立目的。企业一定要明确设立目的。
第七，评分标准。这个问题非常关键。
第八，数据来源。数据来源一定要清楚。
文字整理：陈红利
