口述历史 ​| 张川：创新机制，以数字化智慧化，打开地铁建设新局面

张川，1993年参加工作，正高级工程师，先后参与上海隧道工程股份有限公司内环线二期、南北高架、黄浦江上游引水工程1.0标等工程和地铁1号线南延伸莘庄车站、莘闵线地铁项目建设。2023年4月，任上海申通地铁集团有限公司建设总监、上海申通地铁建设集团有限公司党委书记、副董事长。

2002年，上海获得2010年世博会举办权，轨道交通建设迎来全新机遇，2004年9月30日明确目标：世博会前建成400公里，而当时全市已有里程还不足100公里。艰巨的建设目标已定，繁重的前期工作先行。当时，全市14个区、1万余户居民、1200余家单位的动迁重任放在眼前，压力可想而知。

2005年之前，张川任上海申通地铁集团莘闵轨道交通线发展有限公司副总经理，2005年接到任务参与世博会前的轨道交通建设，张川回忆：“说实话，接到这个任务的时候，心理压力也很大，当时运营总里程只有80多公里，要求在2010年世博会前建成至400公里。当时大家一致认为最大的难点之一在于前期工作，只有把地腾出来，基础设施工作就可以顺利开展。”

于是，张川上任后做的第一件事就是针对这块难啃的硬骨头去“把家底梳理清楚”，整理出到底有多少前期工程。他说：“我记得是97座车站，其中大概有60多座车站需要办理动迁许可证。我们要完成大量的建设程序，其中的工作环节和审批环节特别多，家底梳理好了，我们紧接着做大数据分析，当时还没有‘大数据’的概念，但我们列了一张涵盖12个区的大表格，所有的工作量读表便知。”

除了“挂表作战”，张川还带领团队写了一份情况分析，哪些涉及方案、哪些涉及建设流程、哪些需要相关委办局协调……张川说：“举全市之力推进轨道交通建设，当时通过市里搭建了三个平台，分别是政府审批平台、前期动迁推进平台以及管线和交通的协调推动平台。”

审批平台——“红绿灯机制”，张川说这是当时在作战图基础上发明的三色管理机制。红灯，意味着建设单位还有未报出的程序或出现了未按计划实施的情况；黄灯，意味着整张表上，所有97座车站里每一座车站的8个重要审批程序进展程度；绿灯，意味着全部完成。

张川说：“最初红灯占到9成左右，过了三个月左右，8成都是绿灯了，又过了短短一两个月，全部都是绿灯，前期审批基本完成。在这个过程中，所有部门都是靠前行动，主动作为，我们当时每周都会发周报，哪个颜色多，说明哪个部门工作落下了，我们每周还会开指挥部例会，最大的感受就是‘功夫在会前’，我们在开会之前能够解决一大批审批工作，大家当时精神旺盛，战斗力非常强，因为本着同样一个决心，要完成这四百公里！”

动迁推进平台——每周发布动迁周报并排名，统计每周完成率和累计完成率。其中，周完成率能够很直观地显示本周工作成绩，对于各区比学赶超起到推动作用。

张川说：“前期动迁，最大的压力在各区。我们拿到一个拆迁许可，就开始推进拆迁工作。所以，当时只要拿到拆迁许可证，我们就计入排名中，每个区拿着这张表，都想排在第一。”

管线协调推动平台——管线搬迁复杂性比较强，有电力、雨污水、煤气各种管线。每周固定组织一天“电力专项”专题会、一天“交通专项”专题会，解决推进中的难点，保证前期工作顺利开展，并建立了快速受理机制、方案审批和流程简化机制、队伍统筹机制等。

张川说：“当时7、9、10、11号线和三线两段的项目都处于收尾阶段，所以管线搬迁和管线复位的工作量非常大，就需要指挥部来统筹这些管线搬迁的相关工作，特别像11万伏电力管道、大口径的雨污水管以及大口径的燃气管道。所有的协调工作放在指挥部平台，相关单位领导进入推进工作小组里，精兵强将都被安排在了第一现场，全力保证2010年前完成400公里的建设目标。”

世博会前的轨道交通建设任务如期完成，也留下了很多宝贵的工作机制。比如在“十三五”时期，规划土地超前办理、行政许可符合规定、施工手续满足建设进展，依法依规建设成为常态。形成市级指挥部和申通地铁集团层面的定期工作推进机制，每个月都会召开指挥部例会；形成申通地铁集团与施工单位的沟通协调机制；形成了各施工单位内部的推进机制，不断健全完善，优化提升。

“大量的工作需要机制来保障。如果仅仅谈论某一项工作中的一些重难点，确实可以通过攻坚破难的精神去解决，但这只不过是‘点’上的工作，不能形成长效，而且大量的项目管理人员需要利用机制来实现合作，所以我们在攻坚破难的过程中，将方法提升为一些创新的机制体制，我们所做的很多工作确实带动了后续一些其他的重大工程办证流程的简化。”张川说。

轨道交通超大网络的建设管理，绝非易事。张川觉得，在轨道交通建设过程当中，最重要的是安全，“2004年，我们成立了安全远程监控中心，最开始是几个大学生在电脑上分析研判数据，属于事后控制。到了2007年，我们把数字化平台往上提了一级，将每天的监测报表定时先传进来，因为风险不会突发，总有一个演化过程，可以靠数据去分析它，所以当年我们形成了第一套基坑的安全风险报警体系和指标体系，紧接着2008年，形成了盾构相关的报警体系，2009年又形成了区间旁通道的报警体系。”

2012年，远程监控中心迎来整体改版——盾构推进方面，将采集来的盾构数据实时汇总到监控中心，实现了现场推进盾构的同时，后台能够同步掌握现场数据，有助于把控整体安全风险；深基坑开挖变形指标方面，在自动化平台里，通过软件系统对最初始的数据进行初步分析，及时报警并人工干预，做到提前处置或者控制风险；旁通道方面，实现了冻结开挖温度的实时数据采集和分析，代替传统人工巡视，不断提升安全风险监控的数字化和信息化水平。

张川说：“数字化转型的过程中，对人的要求其实更高了，因为数字化能够完成很多初步研判，释放了技术人员更多的精力。现阶段，技术人员更多要去关注风险点和风险趋势，及时和现场人员联系，采取满足风险控制要求的处置方法、处置手段和处置措施。早期轨道交通建设的时候，显性风险比较多，现在技术能力提升后，隐性风险和未知风险比较多，所以在新的建设阶段下，数字化和智慧化是必须的，才能把如此大的一个轨道交通网络管好、建好。”

如今，上海地铁的远程监控中心“全球眼”成为全国轨道交通工程行业建设风险控制管理工作的开创者和引领者，“十三五”期间，上海轨道交通建设风险指数为0.3，较“十一五”的13.1大幅进步。

但张川也强调，千万不能轻视这个“0.3”，他说：“看上去很低，但与原来的13.1相比差异在哪里？原来的13.1，风险点很多或者预警数字很多，但发生风险的等级并不高，现在0.3数值很小，但一旦发生风险，就可能是大事。所以，我们的压力并没有减小，相反，我感觉越到后面，风险指数越小，我们更加要时时刻刻怀着如履薄冰的心态，通过数字化转型不断提升。”

上海地铁还在风险管控方面制定了近百件技术标准或指导性文件，建立了《上海轨道交通建设工程安全生产管理办法》统一了各条线、各设计、施工单位的标准规程，推进了科学化管理、规范化管理、标准化管理。另外，编制出版的《上海轨道交通项目建设工作导则》以建设流程为主线，将建设管理和建设行为中的难点、痛点和碎片化工作进行系统梳理，形成上海地铁建设管理模式的基础性指导文件。

上海地铁的运营里程已达到831公里，网络规模领跑全球。一路走来，在建设安全、建设质量、建设管理、工程技术等方面取得了令人瞩目的成绩，创造了很多个国内外的第一。

新一轮轨道交通建设任务正如火如荼展开。张川也在不断思考，“第一，我们要实现高质量发展，建设过程中对环境的影响要更少，对城市公共空间的占用要更少，对城市公共安全要把控得更好，要让市民在建设当中，特别是盾构推进穿越中不受影响；第二，乘客对轨道交通的需求，首要的肯定是安全、便捷、快速，通达性要强，出门就能见地铁，打通‘最后一公里’，需要网络规划不断地提高覆盖率；第三，加强运营安全，避免发生安全事故，我们现在使用了目前最高等级的全自动驾驶，运营的安全度和可靠度不断提升；第四，让乘客能够在车站中不仅更体会到建筑艺术，更能感觉到人文元素和商业服务。”

张川透露，上海地铁正在探索增设车站出入口的公共服务点位，打造一个个与出入口紧密相接的“公共服务盒子”，提供各种各样的便民服务，“我们现在正在探索，加大调研，希望了解车站周边居民的实际需求，融入15分钟生活圈，设想了‘盒子’的概念，‘盒子’里面最终有点什么内容，正在进一步研究和打磨。”

张川用“十个把”

概括上海地铁建设者的感悟

建设者的初心使命——把上海轨道交通精心打造成经得起时间检验的精品工程；

建设者的责任担当——把方便留给社会，把困难留给自己；

建设者的工作目标——把高质量融入功能提升，把高品质融入日常出行，把高标准融入过程管理；

建设者的践行举措——把握城市发展要求，把牢建设致命风险，把控施工现场质量，把舵人才培养方向。

上海地铁运营30周年，张川满怀祝福与憧憬，“我们要拿出最好的产品和最好的线路，把高标准、高质量和高品质融入到后续新线建设中，为轨道交通建设更高质量发展贡献自己的力量，推进轨道交通网络化，提升运营能力，让乘客们收获满满的感受度。昨天已写就，今天正创造，明天更美好！”