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一、全面预算管理与降本增效的关系
古语云“凡事预则立，不预则废”，全面预算管理，就是利用预算对企业内部各业务部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便高效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理作为对企业发展过程中起重大推动作用的管理系统，从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成为大型企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算能够促进各部门、各业务系统之间的协调配合与相互监督，提高企业运行效率，在企业内部控制中的核心作用日益增强。
管理学家戴维·奥利认为，全面预算管理是把企业所有关键问题融于一体的控制方法。在我国，2007年国务院国资委发布《中央企业财务预算管理暂行办法》，2011年发布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，中央企业开始施行全面预算管理工作，目前预算管理工作已普遍展开、深入人心。
当前，世界正经历百年未有之大变局，科技革命和产业变革正在深入发展，数字技术、AI技术催生新业态新模式，新形势下基础设施建设行业环境的不断变化，建筑行业发展的内外部环境日趋复杂，基建投资增速放缓，传统领域和新兴领域的争夺都异常激烈，市场竞争明显加剧，使得建筑企业迫切需要实施降本增效措施，找出存在的问题，研究对策解决问题，以便更好地实现企业可持续、高质量发展。
全面预算管理作为企业内部控制工具，是做好降本增效的前提条件，缺少预算的成本管控好比空中楼阁，无法准确衡量措施成效。企业应通过全面预算管理，合理配置内部资源，有效监控经营活动，强化成本管控能力，逐步提升预算编制的准确性、执行的有效性，才能真正实现降本增效目标。
开展降本增效，首先要找出哪些成本是可压降的，并且压降以后不影响企业运转和生产质量。企业的成本包括显性成本和隐性成本，显性成本是会计核算中的成本概念，如生产成本、制造费用、管理费用、财务费用等，多数企业降本增效往往从降低员工工资，降低企业三项（管理、销售、财务）费用着手。隐性成本具有无法衡量、难以估计的特性，如流程协调花费的时间、制度设计的冗余、发生质量安全事故造成的负面影响等。
二、存在的问题
（一）战略规划与全面预算脱节
全面预算是企业战略规划实施的主干道，然而在实际实施过程中，由于各种主客观原因造成战略规划与全面预算脱钩。
1.战略规划高高挂起，只规划不实施，规划的编制与执行脱节，规划短则三年，长则五年、十年，期间企业管理层极有可能发生人员变动，造成重规划编制，轻规划执行的现象不同程度存在。预算编制仅依据历史经验推导下达，在当年可预见的范围内进行调节，缺少编制指导原则。
2.忽略全面预算的过程控制作用，企业关注营业收入、净利润、现金流等个别指标，对投资、融资预算不够重视，忽略全面预算作为过程控制工具的作用，执行监督力度不够。执行控制包括事前、事中、事后三部分，一旦发生问题，企业仅重视事后通报追责，缺乏事前参与、事中跟踪。
3.业务财务融合度不高，企业业务部门、财务部门各自独立开展预算编制，无法做到全局统筹，导致业财融合广度和深度不足。各业务系统编制业务预算时，存在计划冲突并争夺优质资源，造成短期利益与长期战略不匹配、有限资源错配、阻碍企业健康发展。
（二）预算管理与降本增效割裂
1.不重视全面预算，将管理精力放在生产质量上。降本增效缺失全员参与理念，未对成本全流程进行梳理，没有将成本管控纳入全面预算管理体系。成本管控涉及各业务部门、各业务板块、各管理流程，要利用全面预算管理思维，从预算管理方式统筹成本管控能力，提升预算管理在成本管控过程中的资源配置作用。
2.信息化程度不高，现有信息系统对成本费用的采集停留在表层，无法分析加工。基层项目核算过程存在合理的不同处理操作，使得汇总工作需要人工干预，现有的信息化水平无法主动处理。随着企业规模扩大、体系增大、业务复杂程度提升，各业务部门都建立了自己的信息系统，形成了信息孤岛，共享不足，难以获取随时满足生产经营需求的实时数据，制约了预算和降本增效措施的执行。
3.未能找到成本控制重点。企业成本内容繁多复杂，数据庞大，若想开展预算管理，必先科学精准搜集全部成本要素，运用统计分析对数据过滤，进而形成成本模型和数据体系。建筑企业因施工地点分布全国各地，目前企业无法对分散在各处的数据进行统一标准化处理，无法对复杂的生产流程中任一环节开展详尽的细致分解，不能找出哪些环节存在资源闲置或重复偏高的情况。找出并处理上述这些痛点，就是降本增效的意义所在。
4.降本增效措施不连续。企业急切想看到各项措施的实施效果，每一任管理层侧重点不同，导致措施实施时间较短，无法长久开展；措施选择不够科学，效果难以持续；选择的方向不是关键环节，措施雷声大雨点小；过程评价不完善，持续性不足，这些都使得降本增效不能真正发挥效能。
三、如何从战略走向预算，从预算到降本增效
（一）制定行之有效的战略规划
战略规划具有全局性、长远性特征，是全面预算的总纲。战略经过分解后通过全面预算逐年度落实，两者之间存在相辅相成的关系。企业应深入分析现状，明确战略目标，用战略引导预算，实现有限财务资源的合理高效配置，推动全面预算有效落地。
（二）基于战略的全面预算编制下达
预算是战略的具体表现，企业通过预算将战略转化为明确的行动目标，需要各业务部门之间通力合作，企业要调整组织架构以适应全面预算管理需求。企业应建立预算管理委员会，将管理层及业务部门负责人吸收进来，保障预算目标的设定与编制，发挥顺畅的内部工作流转机制。运用零基预算编制方法，结合企业发展阶段对预算编制方法适时调整，收集大量数据建立分析模型，将战略目标与预算目标有机结合。
（三）推行全面预算执行，强化成本管控
把握关键环节，科学合理制定预算指标，实施责任成本，对管理机构需要的人员、设备折旧、办公差旅费用下达预算限额，从费用源头开展管控。按照业务系统分类设定预算目标，定期召开跨部门的预算执行与监督会议，及时反馈信息给主责部门，共同研究执行过程中出现的问题。预算执行过程中，发现偏差及时调整。
（四）降本增效要树立成本意识
从项目策划、供应商选择、施工生产到收尾确权实现全过程成本控制，做到全员参与降本增效活动，形成上下一心、齐抓共管的良好氛围，注重事前预防、事中控制与事后总结。对管理各环节进行细化分解，明确责任，量化标准，确保每一项工作都有据可依、有章可循。鼓励技术创新和管理创新，降低成本提高效益。降本增效要以经济效益为中心，兼顾社会效益和环境效益，实现企业可持续发展。
四、实施降本增效的管理策略
（一）增强全面预算对降本增效的影响力
降本增效的最终目的是提高企业竞争力，企业需清醒认识全面预算与降本增效之间的密切联系。企业在预算编制过程中，需要从各环节对成本问题加以考量优化，便于执行中参考实施；增强各层级管理人员对全面预算管理的重视程度，将绩效考核与全面预算挂钩；增强职工的成本管控意识，使其了解成本管理的侧重点和具体方法，激发员工参与成本管控的积极性。
（二）完善降本增效管控措施，实现量化计量
1.运用现代网络与数字信息技术，建立融业务预算、资本预算和财务预算于一体的综合管理系统，实现对生产经营、投融资、财务运营的总体安排和量化表述。全面预算是全方位、全过程、全员参与的管理活动，通过业财融合实现业务数据和财务数据共享，打破信息壁垒，找出降本增效的合理空间，增强预算编制的科学性。要建立从项目筛选、供应商选择、材料采购、施工生产、竣工交付全流程闭环的信息化管理体系，对各个业务环节的关键节点进行全过程的精细化管理，有效减少成本管理混乱的现象，帮助企业实现降本增效。
2.控制显性成本，通过施工生产过程的工序调整、技术调整实现整体优化。
一是做好项目责任成本预算编制，坚持客观性、可控性、及时性原则，编制直接成本（人工、材料、机械）、间接成本、期间费用、税金支出计划。编制前要深入现场调查研究，在充分理解施工生产过程设计的基础上，调查了解施工工艺、人员配备、材料、机械、辅助设备需求及其他相关情况。责任成本的编制要实行分项计算、指标总控相结合的原则，若分项计算超出总控指标，则下以总控指标为准，若分项计算不超出总控指标，则以分项计算为准。定期开展经济运行分析与纠偏，对比分析责任成本与实际发生成本，找出问题及时制定整改措施。
二是严格管控非生产性费用，深入贯彻“全面节约”要求，增强各层级全员节约意识，坚持过紧日子，以保障正常生产和必要办公为基础，持续规范各项非生产性费用的支出，落实压控责任，明确压控目标，降低各级管理机构运行成本，确保经费和资金重点投向满足企业高质量发展的关键环节和重点领域。
三是加强与金融机构的合作，与外部银行保持良好、长期稳定的合作关系，综合研判融资成本、合理配置贷款期限，用好各种红利政策，控制并压降融资成本，节约财务费用支出。四是税金严格按照税法规定或合同约定税率计算并申报缴纳。
3.控制隐性成本，熟悉全周期管理环节。着力从项目源头防控风险，积极参与投标、合同评审和项目前期策划等环节，促进项目承揽质量提升，从源头规避设计、生产、税务、资金风险。着力加强项目风险债务、逾期债务管理，坚持规范债务管理，定期对企业债务进行梳理盘点，特别是逾期债务要主动制定防范预案。必须延伸管理链条，强化过程管控，在持续强化成本管理的基础上，将管理链条向两端延伸，要将客户选择、信息收集作为管理的开端，强化源头创效工作，为后期的成本管控打下良好开端；要将成本清算作为管理的终端，加强收尾创效工作，防止效益流失、成本增加。抓好质量和安全环节，对每个流程做好严格管控，及时预见潜在的问题，制定相应的应对策略。
（三）用好供给侧结构性改革、增值税留抵退税等政府优惠政策
“降成本”即政府通过消减行政、税收、融资等供给约束，帮助企业保持竞争优势；增值税期末留抵退税政策可缓解企业资金压力、支持企业扩大投资、激发市场活力。在激烈的市场竞争环境中，成本管控作为企业核心竞争力的地位日益凸显，因此要深入分析各环节的成本要素和影响因素，找出可控的关键环节并采取可操作措施。近几年政府工作报告提出，持续深化供给侧结构性改革，不断释放实体经济活力，更加注重以高质量供给引领需求、创造需求。企业应重点关注产品质量，吸引更多客户，通过改进产品设计和生产工艺，提高产品的市场竞争力；需要优化资源配置，减少非主业、无效和低效投资，回收资金用于更有价值的项目；通过主动减少库存、调整价格策略、创新商业模式等方式，有效缓解库存压力，同时降低运营成本，改善企业的财务健康状况。
五、结语
面对当前经济形势，企业需要应对更加复杂的风险和挑战，只有做好降本增效，提升核心竞争力，才能实现可持续、高质量发展。降本增效要纳入到企业发展战略中，上升到战略高度，与全面预算管理相互促进，在全面预算管理各环节开展成本管控。在预算编制过程中将降本增效有机衔接进来，这一过程需要企业上下协同一致，通过强化战略引领、完善组织机制、预算编制与审批、预算执行与预警以及加强信息化技术运用，提升企业在市场中的竞争活力，实现高质量发展。
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