Part 1
优化组织管理结构，积极实施扁平化和完全的统一集中管理：统一采购、调配、统计，统一财务核算，统一成本核算考核管控，提高总体管理效率。
Part 2
建立健全各种管控制度，切实做好综合管控，严格夯实基础管理，强化管控手段与执行力。
Part 3
实施合同统一集中管控，所有合同由经理部统一招标、谈判、评审、签订、备案和建立台账，严格规范合同签订流程，尽量降低和规避合同风险，发挥合同在成本管理中的事前控制和基础性作用。
Part 4
深入推进和持续改进内部施工经营责任目标考核，合理有效管控成本。
经理部统一核算定价，统一确定、签订各架子队或工区经营责任目标，架子队及工区按照责任目标控制成本、组织施工，项目业务部门控制各自专业范围成本；统一分配实现计划利润，责任目标超额利润和亏损，对应架子队享受承担，按照《项目经营责任目标考核管理办法》，每月或季度进行统一经营核算分析与考核，依据考核盈亏确定发放中方人员绩效工资。
定期召开成本管理专题会议，对比分析成本消耗和完成单位产值效率，及时全面掌握成本投入与产出情况，认识不足和差距，及时采取措施纠偏改进，总结成本控制方法经验，全面推广，提高全员成本节约意识，保证施工按照目标持续均衡稳步推进，不断提升项目整体成本管控水平。
Part 5
以计划管理为基础，以节点控制为中心，严格进度计划执行和日进度、日工效通报，切实做好工程盘点和进度考核分析，及时预警，不断提高施工效率。
Part 6
强化物资统一管控，降本增效。
以提高效益、精细化管理理念为指导，对物资计划、采购、费用支付、调配、统计、核算分析等统一集中管控，严控价格和施工消耗，努力向工程竣工“零库存”目标靠拢。在满足正常施工的前提下，以最小的固定资产和周转性材料投入降低成本。积极拓展、创新国际贸易进口、当地采购管理思路，严格建立项目施工主材、周转材料、辅助零星材料、工器具施工盘点、消耗、计划限额控制管理制度和成本消耗统计管控制度（维修配件消耗定额、开采各种火工用品、油耗等各种定额消耗数据，能够采用限额管控的必须限额管控），坚决彻底落实物资材料消耗、盘点控制管理，利用网络化系统管理平台，做好物资计划、消耗、盘点、统计、核算等管理工作，形成项目施工材料消耗内部定额数量标准。
Part 7
加强设备统一管理，提高使用效率，降低使用成本。
在能够满足施工计划要求的前提下，尽可能减少设备配置数量，通过提高施工效率降低成本。
所有设备统一验收、统一建档，统一标准折旧，统一维修管理，统一配件库管理，统一成本核算。
设备及配件统一采购、统一协调调配，统一资源共享，建立配件库存预警机制，超前计划，尽量减少当地采购。
设备统一调配，侧重保障节点性、控制性重点工程，最大限度发挥设备使用效能，提高利用率，减少当地租赁。
Part 8
积极推进属地化进程，有效降低人力资源成本。
结合项目实际需求，统筹规划，控制中肯人员数量，落实当地雇员招聘审批制度，合理控制人力资源成本。
完善和建立健全当地雇员管理办法，明确中方人员对当地雇员管理责任目标内容，促进激励中方人员对当地工人属地化管理责任。
积极落实属地化管理，拓宽招聘渠道，积极选聘技术业务基础好，专项技能、实操水平高、责任用心的当地员工。加强培训和实操演练，提高当地员工工作能力，尽可能多用当地人员，尽量减少中方人员。
结合当地法律合同调整和确定肯方工人工资。
拓宽国际视野，认真学习先进的国际属地化管理经验，结合自身实际逐步向深层次的国际属地化管理推进。
Part 9
落实财务共享管理，提高资金使用效率，保障合法经营。
积极落实财务共享管理要求，认真做到“基础工作扎实细致、资金管理平稳高效、内部控制健全有序、会计核算准确规范、成本管理有效可控、外账税务合规合法，实现财务共享效应、提升财务服务价值效果”的管理目标。及时进行全线成本纵横对标，查找差距和管理薄弱，指导合理管控。
严格资金计划管控，做好资金“计划使用、安全受控、提高效益”的管控目标。
提高资金周转率，保障项目正常生产经营和资金使用合规合法。
Part 10
及时总结提炼，不断提升管控能力。
严格计划管理，推行方方面面的计划管控，铺架到来之前提前2个月完成所有线路工程施工。
严密合理、匀速均衡施工（工期比例），是成本控制的重要途径和方法。
施工质量要经得起运营的检验，尤其是防护工程、过渡段填筑必须确保质量“零缺陷”。
以最小的固定资产和周转性材料投入，努力向“当地零采购、竣工物资零库存”目标靠拢。
加快融入当地制度体系的进程速度，学会用当地方式解决当地问题，积极探索更高层次的属地化管理。
建一流营地、高标准招待餐厅也是成本管理的重点；建立高水准的各专业定量分析模型，做好工程分析；准确做好单体分项工程成本预算分析和成本统计工作；建立完善合理的机械检修及维修保养管控体系，也是成本管控的一个重点。
深刻解读精细化管理内涵，创新精细化管理思路方法，深入推行内部经营目标责任考核管理，实施全面集中管控。
坚持严密合理的进度是成本控制的最基础因素思路；各专业分项工程要有严密的进度计划，并按计划、按比例均衡匀速施工达到成本控制的最佳状态。
高度重视架子队管理、部门管理等的基础细胞单位管理工作；努力提高项目管理中方方面面的计划管理水平。
要切实不断提高项目信息化管理水平；切实不断提高各分项工程专业化分工管理水平；不断结合实际优化调整组织管理机构的扁平化管理；工程、安质要切实不断提高产品形成过程的管理水平。
EPC总价合同下，要充分发挥设计方案、施工方案优化对成本管控的基础性影响作用。