管理提升之我见 · 第3期

加强海外合规管理与风险防范，贯彻落实集团的相关部署，开展境外风险排查，健全海外项目法律风险识别、报告和处置机制，提升海外变更索赔能力，支撑海外优先优质协同发展。切实抓好安全生产、质量、财务等重点领域的风险管控，特别是把安全风险防范作为政治责任，从体系建设、组织领导、资源配置、责任落实等方面把安全生产摆在突出位置，层层压实安全生产责任制，严格落实安全管理“十二到位”，抓好各项工作。深入开展工程质量提升行动，加强风险源头治理和风险防控预案管理，推进质量信息化管理，利用数字化管理手段实现风险数据的及时共享，确保风险早识别，早发现，早处置。

古人说：“贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。”企业有再好的发展战略，没有优秀的人来做，是很难达到目标的。二公局对于设计、施工等方面的专业人才并不缺乏，但熟悉海外项目运作的高端商务、谈判、法律、投融资等方面的人才仍显紧缺。同时，面对新形势下的商业模式，要实现全产业链的发展，培养懂技术、通商务、晓投资的国际化人才愈发显得迫切和必要。我们一方面要抓紧引进熟悉国际商务规则、投融资管理等方面的专业人才，同时也要建立合理的人才培养机制对现有人才能力的延伸提供条件，为企业发展转型储备人才。这样才能达到海外市场的要求，跟上时代发展的步伐。

目前局承建的部分海外项目在较高风险国家，大量的中方人员不愿意前往国外工作，导致人员短缺。另外中方员工的薪资较高，并且伴有办理护照、签证及差旅费等高额费用，导致人工成本增加，这种情况下项目想提高生产效率就必须要提高属地化用工水平，培育一批属地化的外籍管理人员、技术工种、机驾人员等显得迫在眉睫。我们要通过研究海外项目所在地的劳动力情况，熟悉当地的风俗、生活习惯，也要研究他们的需求和文化的冲突。通过推行中国班组长，中方班组劳务分包等方式，努力提高劳务工人属地化管理水平，最大限度地提高劳动力工效。

要坚持策划先行，把功夫下在前端，做深做实标前策划与项目策划，强化项目策划的针对性和有效性。应加强标前策划的组织领导，明确分工及流程，加强项目的前期现场考察、市场材料调查、大临设施的布设等。强化拟任项目经理、项目总工的标前策划深入参与度，一方面项目中标后项目经理及总工能立即开展工作，做到标前策划的针对性和有效性；另一方面标前策划阶段拟任项目经理及总工以对项目熟悉，项目策划阶段能把标前策划的思路融入其中，避免了标前策划与项目策划的脱节。要及时掌握项目策划执行情况，及时发现偏差，协助项目找出原因，制定纠偏措施，保证项目策划执行到位。

另外要持续完善海外项目策划人才库建设。梳理海外项目策划人才库，调整、增加专业策划人员，不断提高项目策划人员专业素质，保证项目策划的科学性、指导性、可操作性和实效性。

项目进场前，要根据项目建设规模、及所在国的市场前景，对设备、人工、材料等施工资源进行充分调研，科学决策固定资产投入数量、用工属地化比例、材料来源渠道，做到经济、高效。具备市场租赁条件的，深入调查、及时掌握市场行情和供给需要，设备租赁和设备采购要综合考虑，合理搭配，身处海外特别是到一个全新的市场环境，市场信息一定要及时掌握，为优质、合理的资源配置提供决策依据。作为重资产运作的海外项目，也不能一味的将设备等资源一次性的配足、配够。采用多种形式，根据项目策划，对资源进行有效的租赁补充。最大程度的提质增效，降低运营成本和运营风险。

要做好劳务协作队伍的服务工作，培育优质劳务协作队伍。好的队伍可以减少管理的投入，保障施工进度和质量。我们要更新观念，树立服务意识，将协作队伍当成“自己人”看待，帮助队伍减少施工过程中的障碍，做好技术方面和资金方面的支持，跟踪帮助队伍成长，树立互利共赢的理念，搭建良性的大队伍成长环境，让成长起来的队伍成为我们在海外市场良好发展的坚实保障。

另外海外项目也可根据实际情况采用班组自营、分包、劳务分包或者相互结合的经营模式，班组自营、分包、劳务分包要有机结合，不能一刀切，既符合市场需求，也发挥各自优势。在巴基斯坦部分工序分包条件成熟，我们积极寻求与当地分包商的合作模式，立足培育海外分包队伍，让分包队伍形成对项目经营的有效补充，降低经营成本，提高海外项目竞争力。